(5) Team, Führung, Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit in Projekten hat ihre ganz eigenen Herausforderungen. In Modul 5 sehen Sie zunächst sich die typischen Rollen in einem Projekt an – klassisch wie agil. Sie lernen RACI-Matrix und Role Model Canvas kennen. Anschließend wenden Sie sich dem Thema Projektorganisation zu. Im Rahmen der Aufbauorganisation werden Sie Stab-Linien-Organisation, Matrix-Organisation und reine Projektorganisation kennen lernen und wir werden uns mit Fragen der Ablauforganisation beschäftigen. Sie erfahren, was Führung von Management unterscheidet und welche unterschiedlichen Führungsstile es gibt.

Schließlich lernen Sie, wie Sie Ihr Projektteam am besten zusammenstellen, welchen wichtigen Einfluss Motivation hat, wie Sie mit Konflikten umgehen und wie folglich die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team gelingt.

Hier geht es zu Folge (5): Team, Führung, Zusammenarbeit
Und hier zum vollständigen Kurs:
https://www.linkedin.com/learning/paths/ihr-weg-zum-projektmanager
Und einen Flyer mit der vollständigen Kursbeschreibung gibt es hier.

 

 

Was bloggst du? – Führung erfahren!

Der Blog:

www.fuehrung-erfahren.de

Die Themen:

Führung, Agilität, Projektmanagement, Digitalisierung, Neue Arbeit

Der Kopf dahinter:

„Mein Name ist Marcus Raitner. Ich blogge seit sechs Jahren. Hauptberuflich leite ich IT-Projekte und begleite die Veränderung von Organisationen hin zu mehr Agilität. Mein Motto dabei lautet: Zusammenarbeit gestalten auf Augenhöhe. Ich bin seit der ersten Stunde Mitglied des Organisationsteams des PM Camps Dornbirn, wo die PM-Camp Bewegung 2011 begann. Dort habe ich zusammen mit einigen Mitstreitern openPM gegründet. Zusammen mit Bernhard führe ich den Trägerverein openPM e. V. seit der Gründung. Ich bin verheiratet und stolzer Vater zweier kleiner Töchter.“

Was treibt dich an zu bloggen?

„Frei nach Heinrich von Kleist ist das Bloggen für mich das allmähliche Verfertigen den Gedanken beim Schreiben. Es dient mir zum Nachdenken, Reflektieren und Verarbeiten von Erlebtem im Dialog mit meinen Lesern. Neben dieser Funktion der “Seelenhygiene” schätze ich das Bloggen, als integraler Bestandteil von Social-Media, weil ich dabei unglaublich viele interessante Menschen kennen lerne wie nicht zuletzt Bernhard.“

Und welche Themen dürfen wir in nächster Zeit von dir erwarten?

„Während meine Beiträge sich lange Zeit um Projektmanagement und Führung drehten, kamen in den letzten Jahren immer mehr Themen der Organisationsentwicklung hoch. Allen voran die Frage, wozu und wie Organisationen anpassungsfähiger und agiler gestaltet werden können. Projekte spielen dabei eine immer geringere Rolle, weil die Veränderung nicht mehr als Ausnahme gehandhabt werden kann, sondern zur Regel wird. Entsprechend weniger blogge ich derzeit zu Themen des Projektmanagements. Geblieben sind und werden immer bleiben die Themen Führung, Werte und Haltung.“

Und was sagt der schlossBlog über Marcus und Führung erfahren?

Also der Marcus hat mir ganz schön was eingebrockt! Kannte man sich zunächst nur aus ein paar Blog-Kommentaren, hat er mich in einer dieser Online-Diskussionen in einen Strudel hineingezogen, an dessen Ende wir nun beide als Vorstand bei openPM mitwirken und das funktioniert kongenial. Ich darf Marcus im besten Sinne als einen Mitstreiter bezeichnen. Und die Lust und das Interesse an den gemeinsamen Themen lässt nicht nach. In seinem Blog versucht er vor allem Führungsthemen in unserer projektgetriebenen Welt aufzugreifen. Immer eine Leseempfehlung.

 

Was bloggst du? ist eine kleine Serie mit Blog-Vorstellungen anlässlich des 10jährigen Bloggerjubiläums von schlossBlog.
Beitrag #690 auf schlossBlog

#680 Gelesen: Quiet Leadership

 

Quiet Leadership – Wie man Menschen und Spiele gewinnt; Ancelotti, Carlo. – München : Albrecht Knaus Verlag, 2016

Heute Abend ist SuperCup und die neue Bundesliga-Saison steht vor der Tür. Passend zum Start ist ein Buch zum Thema Führung des neuen Bayern-Trainers Carlo Ancelotti erschienen. Wobei – wahrscheinlich ist es mehr ein Buch über als von Ancelotti, denn ob er selbst auch nur eine Zeile zu Papier gebracht hat darf bezweifelt werden. Das Oeuvre ist wohl eher von geschickten Ghostwritern aus Interviewsessions und Gastbeiträgen zusammenkompiliert. Das mag die Autorenschaft in Frage stellen, nicht aber das Gedankengut. Zugegeben: Ein bisschen zu viel Lobhudelei, wenn Weggefährten über Ancelotti schreiben. Vielleicht sind die Ideen auch nicht wirklich innovativ. Aber gerade die Einfachheit, die hinter Ancelottis Quiet Leadership steht, ist in Zeiten wie diesen mit grölenden oder besserwisserischen und manchmal menschenverachtenden Managementvertretern angenehm unspektakulär. Ja, fast schon vernünftig! Eher gesunder Menschenverstand als polemische Managementrhetorik.

Denkt man an cholerische Exzentriker á la Mourinho oder Konzeptfussballer á la Guardiloa, dann erscheint einem bei der Lektüre Ancelotti als souveräner, kluger Kopf. Ein Familienmensch, denn das Team ist eine Familie und da kommt es mitunter mehr auf ein gemeinsames Mittagessen an, als auf die perfekte Fußballidee, denn die Chemie muss stimmen. Und ein Charakterkopf und Gentleman scheint er auch zu sein.

Aber fast schon wieder zu viel des Lobs. Vielleicht bin ich den Ghostwritern in die Falle getappt. Natürlich ist es ein Konzeptbuch (wie Konzeptfußball), natürlich gibt da jemand seinen Namen dafür her, aber die Lektüre hat mir dennoch gefallen, weil sie sich angenehm von der gegenwärtigen Managementpraxis abhebt und mir Lust bereitet, den Trainer und Menschen Ancelotti in der kommenden Bundesligasaison (medial) zu beobachten.

#640 Gelesen: Das Führungsteam

Olaf Hinz Buch ist ein Plädoyer Führung als Mannschaftsleistung zu praktizieren und will den Weg dahin aufzeigen.

Vielleicht ist dieser Anspruch etwas vermessen und ich bezweifle, dass im Kreis der Alpha-Tiere das Buch die entsprechende Resonanz bekommt, aber es bleibt immer noch ein kluges Buch über Teamentwicklung.

Den Weg zu wirksamen (Führungs-)Teams beschreibt er in sechs Schritten:

  • Führung und operatives Management bewusst unterscheiden und voneinander trennen
  • Nutzung der Gruppe (heterogene Teams bieten Vorteile)
  • Bewusste Auseinandersetzung mit Unterschieden und Widersprüchen
  • Macht und Einfluss ausbalancieren (hier wird auch explizit der Umgang mit Alpha-Tieren thematisiert)
  • Wirksame Informationspolitik statt Heldentum betreiben
  • Das Team pflegen, z.B. mit „Team-Rüstzeiten“

Team-Rüstzeiten ist ein schönes Konzept, das sich abhebt von Teamevents und Incentives, und einem Team kontextspezifisch Entwicklungsraum einräumt. Wie man eine Maschine einrichten, kalibrieren und für ihren Einsatz vorbereiten muss, so braucht auch ein Team Platz für die Teamfindung und die Vorbereitung der eigentlichen Aufgabe.

Diese sechs Schritte sind letztlich das Fazit des Buches und basieren auf einem soliden Fundament, dass sich mit Kontextführung, Komplexität, Unsicherheit, Rollen und Erwartungen und vielem mehr auseinandersetzt, ebenso wie mit typischen Aufgaben wie Planung (Flyvbjerg) und Budgetierung (Pfläging). Als Fundament dienen Konzepte wie u.a. Reflexion und das Double-Loop Learning (Argyris und Schön), Mindfulness (Weick und Sutcliffe) und Lernangst (Schein).

Als Werkzeuge werden kollegiale Beratung, Kommunikationswerkzeuge aber auch Fragebögen (teilweise im Buch enthalten, teilweise wird darauf referenziert –  wie auf den guten alten MBTI)  angeführt.

Das letzte Kapitel von Dani Rey beschreibt dann noch das Konzept für einen Jahresendworkshop der Geschäftsleitung und fügt sich nicht ganz in das Bild.

Ein Lapsus bei zwei großen Tabellen ist entweder Amazon oder dem Verlag geschuldet, aber im eBook auf dem Kindle sind die Übersicht der Diagnosewerkzeuge und die Tabelle der Kommunikationsformate nicht vollständig dargestellt (auf dem PC hingegen schon).

Aber all das tut der Tatsache keinen Abbruch, dass das Buch eine klare Leseempfehlung ist.

Olaf Hinz,  Das Führungsteam: Wie wirksame Kooperation an der Spitze gelingt, Wiesbaden 2014, ISBN-13: 978-3-658-03890-8

#620 Spektrum der Projektarbeit

Projektarbeit muss kontext- und situationsspezifisch sein. Pauschalisierte Ansätze oder Ideologien sind vor diesem Hintergrund Quatsch. Das Spektrum der Projektarbeit (den Managementbegriff habe ich an dieser Stelle bewusst vermieden) ist im Wesentlichen gekennzeichnet durch das gewählte Vorgehensmodell und den praktizierten Führungsstil.

Beginnen wir beim Vorgehensmodell:

Das Spektrum reicht vom Wasserfall bis hin zu agilem, iterativen Vorgehen. Der reine Wasserfall existiert bei genauer Betrachtung eigentlich gar nicht. Nur ein Idiot würde einen einmal gefassten Plan blind in einem Wurf umsetzen. Weitaus häufiger finden sich modifizierte Wasserfallmodelle. Für den Umgang mit Unsicherheit gibt es unterschiedliche Lösungsstrategien: Ein Changemanagement, das Change Requests an ein Projekt behandelt, oder eine iterative Ausarbeitung. Aber auch hier ist die Unterscheidung nicht sinnvoll, weil es auch in der vermeintlich klassischen Projektwelt erlaubt ist iterative Elemente einzusetzen und umgekehrt scheint mir das agile Vorgehen als Postulat genauso überzogen, denn ich kann mir sehr wohl Vorhaben vorstellen, die für den großen Entwurf ein modifiziertes Wasserfallmodell wählen und erst in der Ausarbeitung agil werden, beispielsweise bei der Umgestaltung ganzer Unternehmensarchitekturen. Es gibt ergo keine harten Grenzen.

Auf Seiten des gewählten Führungsstils sieht es ähnlich aus:

Dem humanistischen Ideal des agilen Manifests, ein paritzipatives Modell, weitgehend selbstgesteuert, steht das autoritäre, taylorisitsche Denken gegenüber. Aber auch hier gebe ich zu Bedenken: Der gewählte Führugnsstil muss sowohl zu den Beteiligten und der betroffenen Organisation passen, als auch dem konkreten Kontext gerecht werden. D.h. z.B. dass ein rein agiles Vorgehen an bestimmte Voraussetzungen gebunden ist: Wenn eine Organisation noch nicht bereit ist für ein partizipatives Modell, so wird auch ein agiler Ansatz scheitern. Da hier kulturelle Prozesse betroffen sind, gibt es auch keine schnellen Veränderungen, sondern bestenfalls einen langwierigen, mit Anstrengungen verbundenen Prozess.

Einen zweiten kontextspezifischen Aspekt kann es aus sachlicher Notwendigkeit geben: Bei einem Notfall oder einem Rettungseinsatz, wird man schwerlich die Autortität des Einsatzleiters hinterfragen. Hier gibt es Notwendigkeiten in der zeitlich/sachlichen Koordination, die eine Unterordnung erfordern. Dies ist aber kein blinder Gehorsam, sondern lediglich eine situationsspetzifische Unterodnung. Sobald die sachliche Notwendigkeit entfällt besteht auch wieder die Möglichkeit zu Partizipation und autonomen Handeln.

Ein dritter und letzter wesentlicher Punkt bei der Wahl des Führungsmodells stellt die erforderliche Expertise dar. Die Tayloristische Arbeitsteilung wird allzu schnell auf ihre arbeitspsychologischen Nachteile reduziert. Ein weiterer Aspekt (und auch ein Vorteil) liegt in der Spezialisierung (und Expertise). Die Annahme eines SCRUM-Teams, in dem jeder theoretisch jede Aufgabe übernehmen kann, ist illusorisch. Natürlich gibt es komplexe Aufgaben die sinnvollerweise einem Experten zugeordnet werden. (Wer beispielsweise mal einen EDI-Experten in einem Unternehmen kennengelernt hat, weiß wovon ich spreche…)

Der Versuch die existierenden Schulen/Ansätze in diesem Spektrum zu verankern ist zugegebenermaßen gewagt und im Detail zwangsläufig auch falsch.

Ich möchte zwischen den verschiedenen Vertretern des „klassischen“ Projektmanagement (so fragwürdig dieser Begriff auch immer ist) gar nicht differenzieren und Scrum ist auch nur ein Vertreter der agilen Welt. Mittlerweile gibt es auch bei den „klassischen“ Vertretern  immer mehr das Aufrgreifen agiler Ansätze und umgekehrt in der rein agilen Welt muss man sich auch den Realitäten stellen: Wenn der Kunde sich nicht einbinden lässt, dann muss auch der Product Owner neu interpretiert werden. Und wenn dann die Voraussetzungen nicht passen, dann sieht auch ein Scrum Master genauso alt aus, wie ein im Stich gelassener klassischer PM.

De facto geht es halt doch nicht ohne eine kontextspezifische Betrachtung: Wichtiger als das Vorgehensmodell sind die konkreten Umstände. Welche Stakeholder sind eingebunden, nehmen welche Rolle war? Rollen lassen sich zum Teil nur definieren, zum Teil sind sie einfach nur gegeben. Ein gut eingebundener Kunde ist der Traum eines jeden Projetarbeiters – egal ob agil oder klassisch. In der Realität muss man den Kunden nehmen, den man hat. Das Leben ist kein Wunschkonzert.

#582 Gelesen: Projektführung für Profis


Leider ist der Titel etwas beliebig, aber damit ist auch schon alles Negative, was man über diese Buch sagen könnte, erschöpft, denn Berta C. Schreckeneders Buch ist eines der besten Projektmanagement-Bücher, die ich bislang in Händen gehalten habe.
Ihr gelingt ganz ausgezeichnet der Spagat zwischen Praxis-relevant, wissenschaftlich fundiert und praktischen Methodenhilfen. Andere Bücher beschränken sich meist auf eines dieser Felder, umso bemerkenswerter ist „Projektführung für Profis„. Es werden drei ganz zentrale Themenkomplexe aufgegriffen, die aus Sicht einer Führungskraft reflektiert werden:

  1. Das Spannungsfeld zwischen Projekt und Linie
  2. Erfolgreich und gesund (herbei geht es v.a. um meine Lieblingsthemen: Erfolg und Scheitern – des Projektes und der eigenen Person)
  3. Kultur und Kompetenz (Sprich: Projektkultur – für viele leider immer noch ein Fremdwort)

In einem vierten Abschnitt, dem Handbuch, werden die Methoden, Übungen und Lernfelder aus den vorangegangenen Kapiteln noch einmal – sozusagen als Nachschlagewert und Arbeitsvorlage – zusammengefasst.

Mit diesen praktischen Übungen, eingebettet in einen fundierten Hintergrund liefert Berta C. Schreckeneder gleichzeitig auch eine der besten Vorlagen zum Thema Projektcoaching, die durchaus auch zu einem Selbstcoaching geeignet sind.

Eine ganz klare Leseempfehlung für Führungskräfte und Projektarbeiter!

#579 Gelesen: Der Projektkapitän


Wieder ein Buch bei dem es um innere Haltung geht, um Führung und um Entscheidungen unter Unsicherheit. Olaf Hinz hat gar nicht den Anspruch ein umfassendes PM-Lehrbuch zu liefern, sondern fokussiert stark auf den Aspekt der Führung und die liegt auf unserem ollen Projektkahn, aber genauso auch bei super-modernen Projekttankern oder kleinen schicken Projekt-Jachten in der Hand des Projektkapitäns. Olaf schenkt uns ein Metaphernbuch voller Schätze an seemännischen und nicht-seemännischen Projektmetaphern.

Hier ein paar Beispiele solcher Bonmots:
• „ An Deck hat der Kapitän das Kommando, an Land der Reeder.“
• „Es gilt das ‚Ohr auf der Schiene zu haben‘ und frühzeitig zu reagieren.“
• „Politiker erhalten 100 Tage Schonfrist, wenn sie ein Amt antreten – ein Projektleiter muss sofort volle Leistung bringen.“
• „Alle Mann an Bord – Motivation und Teamarbeit dank Sinn und Zusammenhang“
• Gruppendynamik – „Denn diese ist wie das Wetter – immer da.“
• „Helden sind Getriebene“
• „Streng nach Plan geführte Projekte sind wie in die Dose gepresstes Fleisch in Form gebracht und in Struktur gepresst! (…). Dem Dosenfleisch fehlt die Würze des aktuellen Kontextes und die Kommunikation mit und aus dem Umfeld.“

Olaf durchschifft mit uns die klassischen Themen von der Auftragsklärung, der Projektkommunikation, smarten Zielen, Motivationstheorien bis hin zum Umgang mit Komplexität. Hier macht er sich insbesondere stark für ein Rückkoppelungsmodell an Stelle eines starren linearen Denkmodells. Eine Herausforderung sind hier z.B. unentscheidbare Entscheidungen:

„Hier muss die Führungskraft Mühe und Risiko des Entscheidens selbst übernehmen. Das heißt: In einer Situation, in der ein festgelegter Regelprozess nicht greift, werden Fachleute verschiedene Vorschläge entwickeln, was zu tun ist. Jeder Vorschlag leuchtet in gewisser Weise ein, der Führungskraft werden am Ende zwei oder drei durchaus plausible Alternativen. Und die Mitarbeiter werden drängen: ‘Wie machen wir es denn jetzt, Chef?‘ Und der muss dann eine unentscheidbare Entscheidung treffen. Das bedeutet, dass er unter Unsicherheit handelt und das Risiko trägt.“

Als Fazit zieht Olaf sechs Leitsätze heran, die es braucht um ein Projekt auf Kurs zu halten:
1. Variantenreiche Führung und klare Rollen verhindern Schlagseite
2. Nur wer aktiv kommuniziert, kann auch das Ruder in der Hand haben
3. Sinn und Zusammenhang, d.h. die Motivation der Besatzung bestimmt das Tempo
4. Bei wechselnden Winden an das Kreuzen denken
5. Heldentum ist tapfer aber meist nicht klug
6. …und: Projekte führen bedeutet: Es kommt immer noch was nach!

„Der Projektkapitän“ ist nicht so etwas wie ein Werkzeugkasten, sondern eher eine Denkschule, die zur Reflexion einlädt.

Olaf Hinz, Der Projektkapitän: Mit seemänischer Gelassenheit Projekte zum Erfolg führen, Wiesbaden 2013, ISBN-13: 978-3-658-01450-6
Überarbeitete und erweiterte Neuausgabe des Titels: „Sicher durch den Sturm – so halten Sie als Projektmanager den Kurs“, erschienen im Orell Füssli Verlag

#489 Versus

Marcus Raitner hat als Teaser für das PM-Camp auf Google+ gepostet:

Lasst uns gemeinsam die neuesten Trends im Projektmanagement gestalten:

– Klassisches vs. agiles Projektmanagement
– Hierarchie / Linie vs. Heterarchie / Teamorientierung
– Fremdorganisation vs. Selbstorganisation
– Management vs. Führung
– Planung vs. Improvisation

Mich stört nur das „vs.“.

Müsste es nicht „und“ heißen?!

#438 Scrum-Konferenz: Klassisches vs. agiles PM

Stefan Hagen eröffnet die zweite Woche der Scrum-Konferenz mit einem Interview unter dem Motto klassisches vs. agiles Projektmanagement. Doch eigentlich ist dieser Titel falsch, denn Stefan plädiert dafür situations- und projektspezifisch vorzugehen:

Die Methode sollte sich nach dem jeweiligen Projekt richten und nicht umgekehrt.


Den ganzen Beitrag lesen…



bernhardschloss.de