Man kann über Elon Musk denken, was man will. Mir persönlich ist er unsympathisch und ich würde auch nur ungern mit ihm oder für ihn arbeiten, aber man muss anerkennen, dass er so viel erreicht hat, wie kaum ein anderer und damit meine ich nicht den Status in irgendwelchen Reichen-Listen, sondern seine unfassbare unternehmerische Gesamtleistung, angefangen mit einem eigenen Software-Unternehmen in der New Economy/Internet-Blase, über Paypal, Tesla, Space X bis hin zu Twitter/X. Und diese Liste ist ja auch noch lange nicht vollständig.
Walter Isaacson, der schon die viel beachtete Steve Jobs Biographie (Amazon Affiliate Link) veröffentlicht hat, hat sich mit Elons Unterstützung an dessen Fersen gehängt und wieder eine umfassende Persönlichkeitsstudie zusammengetragen. Isaacson weiß um dieses Privileg, ist aber (zum Glück) kein Fan-Boy. Er versucht sich an der vielschichtigen Persönlichkeit und liefert keine billige Success-Story, wobei Musks Erfolge ja zweifellos eindrucksvoll sind.
So zieht der Biograph am Ende ein treffendes Fazit:
Do the audaciousness and hubris that drive him to attempt epic feats excuse his bad behavior, his callousness, his recklessness? The times he’s an asshole? The answer is no, of course not. One can admire a person’s good traits and decry the bad ones. But it’s also important to understand how the strands are woven together, sometimes tightly. It can be hard to remove the dark ones without unraveling the whole cloth.
Der Sohn eines Psychopathen (so der Eindruck) entschuldigt seine Empathielosigkeit mit seinem Asperger Autismus, wobei, wie Isaacson zurecht anmerkt, das sein Verhalten nicht rechtfertigt, aber zumindest erklärt.
Musk ist rücksichtslos gegenüber sich selbst und gegenüber anderen. Seine Einstellung gegenüber Risiken macht ihn fasst schon zu einem Hasardeur und trotzdem ist er kein Zocker. Als Kind der Software-Entwicklung folgt er der Maxime fail early. Er ist getrieben von Visionen und er hat Prinzipien, die er konsequent umsetzt.
Ein Beispiel hierfür ist der „Algorithmus“, die zentralen Prinzipien der Fertigung bei Space X:
Question every requirement
Delete any part or process you can
Simplify and optimize
Accelerate cycle time
Automate
Solchen Prinzipien folgend hat die „Schester“ Tesla heute die eigene Wertschöpfungskette weit mehr unter Kontrolle, als die altgedienten Auto-Bauer.
Musk fordert und überfordert in dem er diese Prinzipien, wie die Vereinfachung bis auf die Spitze treibt:
[…] if you don’t end up having to restore 10 percent of the parts you deleted, then you didn’t delete enough.
Mit dieser Radikalität stellt er ganze Industriezweige auf den Kopf. Mit neuen Geschäftsmodellen hat er Platzhirschen wie Boeing in der Luft- und Raumfahrt in die Suppe gespuckt und lässt sie als alte, vom Aussterben bedrohte Dinosaurier aussehen. Und seine Challenge der Automobil-Industrie ist weit mehr als die Umsetzung der E-Mobilität, da geht es auch um Digitalisierung, Logistik und die eigene Wertschöpfungskette.
Natürlich stand die Zukunft seiner Unternehmen auch schon das eine oder andere mal auf der Kippe, aber anscheinend hat er trotz oder vielleicht auch wegen seiner Risiko-Einstellung und der Radikalität gegenüber sich selbst, nicht nur ein glückliches Händchen, sondern zumindest sein persönliches Erfolgsrezept.
Vielleicht hat er sich bei Twitter/X verzockt. Seine politischen und persönlichen Einstellungen muss man wirklich nicht teilen. Und trotzdem ist sein Werk alles in allem beachtlich.
Für die Lesefaulen noch ein Tipp: In der ZDF-Mediathek gibt es eine dreiteilige Dokumentation über Musk. Natürlich kann sie nicht die Tiefe von Isaacson Biographie erreichen, ist aber trotzdem sehenswert und noch bis 22.11.2025 verfügbar in Deutschland.
Bislang habe ich 1000 Beiträge hier auf schlossBlog veröffentlicht. Und das hier ist der 1001.
Auch wenn das Bloggen aus der Zeit gefallen ist, geht es hier hartnäckig weiter, denn Bloggen ist Teil meiner persönlichen Weiterbildungsoffensive. Meine Motivation zu bloggen liegt pirmär darin, mich mit neuen Inhalten auseinander zu setzen und das werde ich auch weiterhin tun.
Heute frisch angereist zur PVM nach Hagen. Die PVM ist eine Fachtagung zweier Fachgruppen der Gesellschaft für Informatik (Vorgehensmodelle und Projektmanagement) in Kooperation mit der Fachgruppe IT-Projektmanagement der GPM e.V. und PMI Germany Chapter e.V..
Dieses Jahr geht es um nachhaltige IT-Projekte.
Morgen darf ich in einem Kompaktbriefing das Thema Ethik & Compliance in Projekten vorstellen. (Die Folien gibt es hier.)
Ethik und Compliance? Da war doch mal was… Ja, richtig dazu gibt es auch ein LinkedIn Learning Training von uns.
Es fehlt noch die letzte und abschließende Folge von „Projekte – spielend erfolgreich“: Improvisation bis zum Schluss
https://vimeo.com/759059104?share=copy
Die ganze Video-Reihe basiert inhaltlich auf einem Vortrag, den ich ursprünglich im Juni 2022 auf den PMDays der Kayenta gehalten habe. Es handelt sich aber nicht um einen Mitschnitt, sondern um eigens produzierte Videos.
Mit einem Post hier und einem weiteren auf LinkedIn, aber auch in einer ganzen Reihe persönlicher Gespräche habe ich zuletzt die „Krise“ von openPM und den PMCamps thematisiert. Die rückläufige Nachfrage trotz gegenseitiger Wertschätzung (zumindest im Kern) war für mich zunächst nicht nachvollziehbar. Zeit ein kleines Fazit aus den Gesprächen zu ziehen.
Wer geantwortet hat und was geantwortet wurde bestätigt die Wertschätzung, aber zeigt auch eine gewisse Müdigkeit – zumindest in der ersten Generation. Ein möglicher Generationswechsel wurde sicherlich auch von diesem Corona sabotiert, weil genau zum falschen Zeitpunkt die Kontinuität durchbrochen wurde. Als Erklärung für die Krise wäre das aber zu billig, aber vermutlich war dies ein Brandbeschleuniger.
Das gesammelte Feedback ist sehr spannend, weil wirklich jede Antwort ihren Punkt hatte und trotzdem die meisten für mich nicht die eigentlich Ausgangsfrage erklären konnten.
Meine Hypothese war ja, dass Projekte ungebrochen Bedeutung haben, vielleicht sogar mehr denn je und die jüngste Studie „Projetkifizierung 2.0“ der GPM bestätigt das auch.
Unbestritten hat sich das Feld verändert: Stand am Anfang von openPM und den PMCamps noch die Polarität von traditionellem und agilem Projektmanagement, so ist diese längst aufgehoben. Agilität ist im Mainstream angekommen, zudem hybrides Projektmanagement, Kontextorientierung und Tailoring (wie es in der aktuellen PMBOK Version heißt). Gleichzeitig flacht der Hype um dieses „agile“ ab (also nicht das Agilität an Bedeutung verlieren würde, aber Agilität als Modererscheinung ist durch).
Das sind alles Punkte die eine inhaltliche Anpassung erfordern, aber per se nicht den rückläufigen Trend erklären, denn durch die Vielfalt, müsste der Bedarf je sogar noch zugenommen haben.
Kritik alter Kämpen, dass die ursprünglichen Mitstreiter längst andere Bedarfe haben und sich weiterentwickelt haben kann ich nachvollziehen, aber dafür müssten eigentlich andere Interessenten und neue Fragen nachgekommen sein.
Auch die Frage nach Qualität und Substanz kann ich durchaus nachvollziehen, nur – um ehrlich zu sein – das erklärt nicht die Veränderung, denn dieses Qualitätsproblem gab es von Anfang an. Das Substanzproblem hatten wir partiell schon immer.
Persönlich ist für mich auch der wertvollste Beitrag aus der Bewegung mein gewachsenes Netzwerk und Eure Antworten bestätigen mich darin: Vielen lieben Dank allen, die sich an der Diskussion beteiligt haben! Hier scheint das Netzwerk noch zu funktionieren.
Ein Problem ist sicher auch die Freiwilligenkultur. Ehrenamtliches Engagement hat in vielen Bereichen zu kämpfen, vermutlich wegen der zunehmenden Individualisierung unserer Gesellschaft. Hinzu kommt eine fehlende Wertschätzung: „Was nichts kostet, ist nichts wert.“ Das ist tatsächlich ein wiederholtes Feedback aus dem PMCamp Umfeld („Mein Firma zahlt das nicht. Das ist zu billig. Das kann ja nichts taugen.“).
Skurrilerweise scheinen kommerzielle „Konkurrenz“-Angebote durchaus noch zu funktionieren – ich denke da neben den Verbandsaktivitäten an die PMWelt des Projektmagazins, die PMDays der Kayenta oder auch meine eigenen LinkedIn-Learning Angebote. Und auch da treffe ich immer wieder alte Bekannte und Inhalte. Die Themen haben also noch immer eine Relevanz.
Jetzt könnte man noch viel lamentieren über die Generation Z, geändertes Medienverhalten und die Informations-Überflutung („viel zu viel von allem“). Im vorangehenden Beitrag habe ich deswegen die These der Überforderung aufgestellt, aber die Überforderung würde eigentlich eine steigende Nachfrage nach Hilfsangeboten noch viel besser erklären als eine sinkende.
PROJEKTE ABGESCHAFFT
Ein spannender Einwurf kam von Marcus Raitner mit dem Hinweis, dass es Unternehmen gibt, die längst keine Projekte mehr machen. Hinter dem Argument, das auf dem Papier sogar stimmt, steckt aber eine gewisse Polemik (also nicht von Marcus, sondern von der Idee her), denn natürlich haben diese Unternehmen weiter (und zwar ungebremst) Veränderungs- und Entwicklungsvorhaben. Der liebe Kollege Eberhard Huber würde von „projektartigen Strukturen“ sprechen.
Das nur als Etikettenwechsel zu bezeichnen würde aber zu kurz greifen, denn zumindest in ihrer organisatorischen Einbettung, ihren Rollen und ihrer Methodiken gibt es Abweichungen zum Body of Knowledge (egal ob traditionell oder agil) des Projektmanagement (und ich meine hiermit nicht den PMBOK, sondern unsere gesamte Disziplin). Von Christian Vogel kam das Feedback, dass es in seinem Umfeld zwar noch Projekte gibt, aber eher in Produktstrukturen.
Eine interessante Erfahrung durfte ich 2022 in einem Agenturumfeld machen: Dort versicherten mir alle Mitarbeiter, dass sie nahezu 100% in Projekten arbeiten, aber gut 2/3 hatten noch nie ernsthaft von agilem Projektmanagement gehört. In meiner Naivität hätte ich erwartet, dass ein „professioneller Projektarbeiter“, auch wenn es für seinen Kontext vielleicht nicht relevant sein mag, zumindest den Begriff kennt.
Die letzten Punkte führen mich zu einer neuen (überarbeiteten) These:
Projekte sind nicht nur unverändert wichtig, sondern sogar noch wichtiger geworden, allerdings sind wir in unserer Domäne (und das geht weit über openPM und die PMCamps hinaus) dem Trugschluss aufgesessen uns auf „formale“ Projekte zu fokussieren, also auf Projekte, die auch mit einer gewissen Systematik aufgesetzt und verfolgt werden. Das geht aber an den Bedürfnissen vorbei, denn viele „Projekte“ folgen in der Praxis gar nicht diesen formalen Regeln, vielleicht folgen sie sogar ganz eigenen Regeln. Wo man einem formellen Projektmanagement folgt, finden auch etablierte und kommerzielle Angebote. Offene Angebote, wie openPM werden eher als diffus wahrgenommen.
Das soll jetzt weder ein Plädoyer für oder gegen „nicht-formale“ Projekte sein, sondern erstmal rein deskriptiv eine Feststellung über die gängige Praxis.
Zu Projekten, die nicht einer Projektmanagement-Systematik folgen noch ein paar Beispiele:
Produktmanagement: Wenn man in Produktlebenszyklen denkt und in Produktgenerationen, dann ist der Zeithorizont nicht nur abweichend von klassischen PM-Systematiken, sondern oftmals auch die Rollen. Im Agilen ist u.a. der Product Owner der Versuch solche Rollen aufzufangen. Die Langläufigkeit führt zu einer engen Verzahnung mit der Regelorganisation.
Vertrieb: Na klar, ist hier auch von Projekten die Rede – oder von Kampagnen, aber organisatorisch ist hier mitunter die Regelorganisation dominant.
IT: Der Spagat zwischen Entwicklung und Betrieb ist nichts Neues. Konzepte wie DevOps versuchen dies abzubilden. Durch zunehmende Standardisierung, Virtualisierung und Verlagerung in die Cloud verändern sich hier vor allem die Betriebsszenarien, aber das hat auch Auswirkungen wie IT-Lösungen heute entwickelt, eingeführt, kontinuierlich weiterentwickelt und dann letztendlich betrieben werden.
Einen letzten ganz bemerkenswerten Ausreißer liefert uns Reinhard Wagner (ausgerechnet der Autor der Projektifizierungsstudie) in seiner Antwort zu meinem LinkedIn-Post:
Wir sind leider zu stark auf die Wirtschaft und das Management, also die so „professionelle“ Seite des Projekt-MANAGEMENTS fokussiert, dass wir die soziale Seite des Projekt-ORGANISIERENS aus den Augen verloren haben. Schau Dich mal in der Kunstszene um, bei Wohlfahrtsverbänden, in der Bildung (Projektunterricht), im Sport werden Projekte gemacht und auch bei Fridays4Future & Co. werden Projekte realisiert.
Wir sollten uns im Sinne der Vielfalt den Herausforderungen der nicht-formellen oder nach abweichenden Systematiken betriebenen Projekten stellen, statt diesen Teil auszublenden. Das heißt ja nicht PM-Systematiken über Bord zu werfen, aber anscheinend gibt es noch weit mehr Anwendungsfelder und Anforderungen, die bisher ignoriert wurden oder zu kurz gekommen sind.
Wir brauchen wohl einen offeneren Ansatz. Vielleicht findet sich dafür dann auch wieder eine erweiterte Community.
Ja, ja, ich blogge hier schon seit Ewigkeiten, aber wer immer neu auf diese Seiten stößt, der soll auch ein Gesicht bekommen, denn ich verstecke mich nicht hinterm meinen Inhalten, hier oder auf LinkedIN insbesondere auf LinkedIn Learning.
In Folge 10 der Reihe „Projekte – spielend erfolgreich“ geht es um Facilitation, also um Meetings, Moderations-Methoden und Rollenmodelle wie Facilitator & Recorder.
Jedes Projekt, jede Aufgabe ist kontext- und situationsspezifisch. Entsprechend von zentraler Bedeutung sind Kontext- und Umweltanalyse. Als Freund von Graphic Facilitation ziehe ich dafür gerne Vorlagen wie die Context Map von The Groove oder in einem betriebswirtschaftlichen Umfeld die Branchenanalyse nach Michael E. Porter heran:
Was mir bisher gefehlt hat ist eine frei verwendbare Vorlage und so entstand meine eigene Fassung einer Context Map, die ich hier gerne teilen möchte und die unter Creative Commons Lizenz jedem zur Nutzung frei steht (pdf-Downloads finden sich am Ende des Artikels):
Unser Ausgangspunkt ist zunächst eine Blackbox. Das kann ein Projekt sein, eine Aufgabe, eine Dienstleistung, eine Problemstellung, ein Prozess,…
Unterzieht man unsere Blackbox einer einfachen Prozessbetrachtung, so wird es Input-Faktoren geben, also Dinge, die direkt in die Blackbox eingehen oder sie bestimmen und Output-Faktoren auf der anderen Seite. Wenn ich mit Porter ein Produkt analysieren würde, dann könnten links die Lieferanten und rechts die Kunden stehen, aber das Schema ist bewusst abstrakt und somit vielseitig einsetzbar.
Die eigentlich Umweltanalyse erfolgt in zwei Sphären oberhalb unserer Kernbetrachtung. Externe Einflüsse können wir auf einer Mikro- und einer Makroebene unterscheiden. Auf der Makroebene würden sich etwa globale Entwicklungen, technische oder volkswirtschaftliche Entwicklungen niederschlagen, diese können sich aber möglicherweise auch auf einer Mikroebene auswirken, z.B. in einem lokalen Bebauungsplan, dem Staudamm vor Ort oder der lokalen Infrastruktur. Die Darstellung verzichtet bewusst auf eine Festlegung der Kategorien einer solchen Betrachtung. Die Anzahl der „Tortenstücke“ ist willkürlich. In der Context Map von The Groove werden beispielsweise politische Faktoren und Trends, Umweltklima und klimatische Trends, technologische Faktoren, Unsicherheiten und Kundenbedürfnisse als Kategorien genannt.
Neben dieser „abstrakt, globalen“ Umweltbetrachtung können wir aber auch unseren Kernprozess noch einer näheren Untersuchung unterziehen, denn Input, der Betrachtungsgegenstand selbst (Blackbox) und Output unterliegen ihrerseits konkreten Entwicklungen und Einflüssen, was im Schema jeweils mit „Disruption & Change“ dargestellt wird. Das können kleine Veränderungen und Einflüsse sein, aber auch grundsätzliche Regeländerungen und disruptive Entwicklungen.
Die Einsatzmöglichkeiten dieser Context Map sind vielseitig. Das Schema selbst ist abstrakt und muss erst von Fall zu Fall befüllt werden, aber bitte nicht als plumpes Formular, sondern als Faciltitation-Technik. (Mehr dazu im Beitrag Canvas-Kritik.)
Hier noch die pdf-Vorlagen der Kontext-Map in verschiedenen Formaten:
Von Ankündigung und Aufmachung war ich begeistert. Punkt. Und dann kam die Ernüchterung.
Scholz & Vesper präsentieren ihren Beratungsansatz – fair enough.
Aber der Verlag hätte gerne ein Facilitation Standardwerk – Fail.
Das Buch folgt konsequent dem Beratungsansatz der Kommmunikationslotsen, aber das ist halt nicht, was man als neutrale Beschreibung von Facilitation erwarten würde. Da ist leider jede Menge esoterischer Hokuspokus mit dabei, so mit indogenem Hintergrund und Himmelsrichtungen, Währenddessen der Verlag mehr so dier übergreifende Standard-Trommel rührt.
Just a fail.
We call it bullshit.
Obwohl viele der Methoden und Checklisten im konkreten Ansatz mehr als wertvoll sind.
Aber scheiß drauf – Alt-68ern ist ihr eigener Geist durchgegangen.
Spannend fand ich insbesondere die detaillierteren Listen mit dem ersten Klienten-Feedback und den konkreten Reaktionsempfehlungen.
Eigentlich eine echte Empfehlung, aber definitiv nicht im Verlagssinn. Mit dem esoterischem Geschmarre habe ich kein Problem, so lange das klar trennbar ist.
Die beschriebenen Werkzeuge sind davon nicht betroffen.
Nach objektiven Kriterien bestenfalls eine 2 (von 5), während ich durchaus zwischen 3 und 4 schwanke, wobei ich dabei den esoterischen Hokuspokus bewusst ignoriere.
