Archiv der Kategorie ‘Projektmanagement‘

 
 

Es gibt nur ein Projektmanagement

Agil, klassisch, hybrid – was ich von diesen Unterscheidungen halte habe ich schon hinreichend kundgetan z.B. in meiner kleinen Polemik „Warum hybrides Projektmanagement Bullshit ist„. 

Ich halte die Frage nach den PM-Schulen für grundlegend irreführend. Es gibt nur ein Projektmanagement. Statt ideologischer Grundsatzdiskussionen braucht es eine differenzierte Betrachtung. Vielmehr als auf das Etikett kommt es darauf an, was dahinter steckt, um erfolgreich zu sein braucht ein Projektmanagement vor allem drei Dinge:

These 1: Die Auftragsklärung und die Auseinandersetzung mit den Prämissen für Planung und Steuerung sind elementar.

Was sich zunächst trivial anhört, wird in der Praxis schnell oberflächlich übergangen. Der Projektauftrag, die Aufgabe ist meist weniger eindeutig und klar als es zunächst anmutet und wer sich nicht von Anfang an damit auseinandersetzt erlebt oft ein böses Erwachen.

Hinter den Prämissen für Planung und Steuerung verbergen sich eigentlich ganz einfache Fragen: wer plant wann, was, in welcher Tiefe, mit welchem Zeithorizont mit welcher Verbindlichkeit und welchem Vorgehensmodell. Was zunächst für die Planung gilt, lässt sich auch generell auf die Organisation im Projekt übertragen: zentrale oder dezentrale Steuerung (Selbstorganisation ist hier ein Zauberwort).

Die PM-Schulen liefern uns eine (unlautere) Abkürzung bei der Beantwortung dieser Fragen. Zum jeweiligen Zeitpunkt und im jeweiligen Kontext müssen wir uns diesen Fragen immer wieder aufs Neue stellen und ja, es kann durchaus sinnvoll sein diese Fragen mitunter unterschiedlich zu beantworten.

Warum dies so ist habe ich auf dem PMCamp München versucht mit einer Life Cycle Betrachtung zu erklären.

Selbst in einem so klassisch geprägten Umfeld wie dem Bauprojektmanagement haben wir Spielraum bei der Beantwortung dieser Fragen. Auch wenn die Projektplanung zunächst klassisch startet, gibt es innerhalb der einzelnen Gewerke sicher agilen Spielraum, bei unvorhergehenen Ereignissen auf der Baustelle oder auch später bei Betrieb und Unterhalt eines Bauwerks.

Wir haben Abhängigkeiten und Vorgaben, seien es Firmenvorgaben oder Industriestandards, amtliche Zulassungsverfahren oder eine Baugenehmigung, die uns in ein sequentielles Korsett zwingen – ob wir wollen oder nicht (ich hatte hierzu mal eine interessante Diskussion mit einem Software-Entwickler aus der Automobilindustrie, aber da gibt es noch viel mehr Branchen angefangen von Pharmazie, Medizintechnik, Luft- und Raumfahrt, ….).

Wenn wir uns im konkreten Kontext mit diesen Fragen auseinandersetzen, werden einige Schalter bereits gesetzt sein, ob wir wollen oder nicht. Vielleicht ergibt sich dann etwas wie ein hybrides Bild, aber ich würde es nicht so nennen wollen, weil es sich nicht um ein Cherry-Picking sondern um eine differenzierte Ausarbeitung handelt.

These 2: Jedes Projekt braucht Agilität.

…aber nicht jedes Projekt braucht agiles Projektmanagement. Diesen Satz habe ich Drings im PM-Krimi (Teil 1, 2, 3, 4, 5, 6) sagen lassen und er entspricht meiner Überzeugung. Agilität ist eine notwendige Eigenschaft im Umgang mit Unvorhergesehenem. Und egal ob uns die Komplexität oder das Chaos mit Ungewissheit konfrontieren: in Projekten müssen wir immer damit rechnen, dass sich Anforderungen oder Voraussetzungen ändern oder Unvorhergesehenes eintritt, ja vielleicht sogar unser Projekt von einem Moment zum anderen obsolet wird, obwohl wir gar nichts falsche gemacht haben. Auch in diesem Bereich gibt es ein paar Zauberwörter, wie Resilienz, Fehlerkultur, Changemanagement und…und…und….

These 3: Mindset, Kommunikation und Transparenz sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren in Projekten.

Dem agilen Projektmanagement liegt ein Mindset zugrunde, dass im agilen Manifest zum Ausdruck kommt. 

Ein solches oder ein vergleichbares Mindset tut jedem Projekt gut, egal mit welchem Vorgehensmodell und Prämissen gearbeitet wird. Letztlich ist es lediglich Ausdruck eines gesunden Menschenverstandes. Es ist Grundlage für eine „Projektkultur“.

Warum braucht es eine solche Projektkultur? Nun, eine gemeinsame Haltung, zumindest als kleinster gemeinsamer Nenner bildet die Basis für ein Team. Um im Team erfolgreich zu arbeiten braucht es neben dieser Basis die Etablierung von Kommunikation, die letztlich Transparenz zu Vorgehen und Projektgegenstand schafft.

Agile Vorgehensweisen haben eine ganze Reihe von Kommunikationsritualen und Prozessen etabliert, aber gerade bei der Skalierung oder der Implementierung in einem Umfeld ohne entsprechendes Mindset entstehen dann agile „Zombie-Projekte“.

Es gibt aber noch einen weiteren Grund für ein solches Mindset und die Werte von Teamarbeit – nein, das hat nichts damit zu tun, dass ich ein naiver Gutmensch bin: wir sind in Projekten i.d.R. auf eine gewisse Freiwilligkeit und Motivation aller Beteiligten angewiesen. Das Zusammenspiel von Linie und Projekt ist beileibe nicht so selbstverständlich und reibungsfrei wie es sein sollte. Auch die Zusammenarbeit im Team ist keine Selbstverständlichkeit. Die Befristung von Projekten stellt viele Beteiligte vor eine persönliche Herausforderung. Interessenskonflikte sind vorprogrammiert.

Kein Patentrezept!

Diese drei Thesen liefern leider kein Patentrezept, sondern zwingen uns uns auf den eigenen Hosenboden zusetzen, die Ärmel hochzukrempeln und uns mit unserem Projekt und unserer Umwelt auseinander zusetzen. Wie immer gibt es keine einfachen Antworten, sondern wir brauchen eine differenzierte Betrachtung. Vielleicht ist diese differenzierte Betrachtung das, was der eine oder andere unter hybriden Projektmanagement versteht. Wenn diese Differenzierung nicht erfolgt, dann sind wir ganz schnell beim Zusammenpanschen von Tütensuppen und so praktisch Tütensuppen (und einfache Antworten) auch sein mögen, auf Dauer vergeht mir da der Appetit und ich glaube nicht, dass auf dieser Basis erfolgreiche Projektarbeit nachhaltig möglich ist. Küchen-Sterne sind damit auf jeden Fall nicht zu gewinnen.

Best of… openPM

Wer mich kennt, weiß, dass ich für openPM und die PMCamp-Bewegung unterwegs bin.

Und jede Menge Inhalte gibt es natürlich auch:

Und vieles mehr.

openPM e.V. ist mittlerweile auch Träger dreier PMCamps (Karlsruhe, Stuttgart und München).

Nutzen kann openPM jeder, auch ohne Anmeldung. Wer aktiv beitragen will, muss sich allerdings registrieren. Wer uns finanziell unterstützen will, wird entweder Mitglied oder spendet an den gemeinnützig anerkannten e.V.  (es gibt natürlich eine Spendenquittung für das Finanzamt).

Wer zur Weiterentwicklung von e.V. und/oder Plattform beitragen will, meldet sich am besten unter info@openpm.info. Mitstreiter sind immer herzlich willkommen!

 

We call it a Klassiker: Offene Punkte Liste

One of the favorites bei meinen Lesern ist das Excel-Template zur offenen Punkte-Liste. Das Nachhalten von Themen ist ein Klassiker und wird niemals an Relevanz verlieren. Hier geht es zum Original-Artikel:

#333 (Selbst-)Organisation mit Listen (2)

Samt Excel-Template:

Der Beitrag #333 stammt übrigens bereits aus dem Jahr 2012. Das Thema aber ist absolut zeitlos.

Gelesen: #PM2025

Heiko Bartlog und Olaf Hinz sind zwei von mir sehr geschätzte Kollegen, die gerade das Buch „#PM2025 Projekte. Gut. Machen.“ mit 7 Thesen zur Zukunft der Projektarbeit herausgebracht haben. Aber keine Angst, das Buch ist bei weitem nicht so Theorie geschwängert, wie es der Titel vielleicht vermuten lässt. Die 7 Thesen bieten vielmehr die Gliederung für einen prall gefüllten Werkzeugkasten für die aktuellen Herausforderungen nicht nur in der Projektarbeit, sondern generell in der modernen Arbeitswelt. Projekte und Projektmanagement bilden den Ausgangspunkt ihrer Betrachtung und das prinzipienbasierte Projektmanagement am Ende des Buches ist quasi das Programm, wie wir uns diesen Herausforderungen stellen sollten.

Die 7 Thesen zeigen Entwicklungstendenzen auf und dann wird jeweils ein Korb mit 8-10 Werkzeugen angeboten, die bei der Auseinandersetzung mit diesen Entwicklungen in der praktischen Projektarbeit helfen. Entgegen dem ersten Augenschein ist das Buch daher vor allem für Praktiker:

– die sich zunehmend in ihrer Projektarbeit mit komplexen Systemen und nicht nur mit komplizierten Anforderungen auseinandersetzen müssen

– die dabei zunehmend eine planbare Welt verlassen und Pionierarbeit leisten müssen

– die einerseits immer mehr Dinge parallel statt sequentiell machen müssen und das nicht allein, sondern im Team

– die feststellen, dass unsere Probleme und Aufgabenstellungen sich immer weniger abgrenzen lassen, weil wir in der Regel mit offenen anstatt mit geschlossenen Systemen konfrontiert sind

– die für ihre Arbeit mehr brauchen als „nur“ Management, nämlich Führung

– die feststellen, dass es nicht reicht sich auf Standards zurückzuziehen, sondern die ganzheitliche Integration als ihre Herausforderung sehen

Die Vielzahl der beschriebenen Werkzeuge reicht von Canvas-Modellen, Prototyping, Effectuation bis hin zu Working Out Loud und Facilitation (wobei eigentlich fast alle Werkzeuge Facilitation-Techniken sind). – Also ganz mein Ding!

Die grafische Gestaltung macht Lust, das Buch in die Hand zu nehmen. Eine Vorschau zum Reinschmöckern gibt es auf den Seiten des mind.any Verlages.

Heiko Bartlog, Olaf Hinz, #PM2025 – Projekte. Gut. Machen. – 7 Thesen zur Zukunft der Projektarbeit., Berlin, 2018, ISBN 978-3-9819917-1-0, Link zu Amazon

Buchempfehlungen Projektmanagement

Aus dem Dialog mit Rolf, einem unserer Absolventen unseres Projektmanagement-Kurspfades bei LinkedIn Learning, entspann sich eine Diskussion um Projektmanagement-Bücher.

Die Disksussion – respektive die darin enthaltenen Buchempfehlungen sind allemal einen Blogpost hier Wert:

  • Erst fragt mich Rolf nach meiner Meinung zu Patzak/Rattay.
    Ich muss zugeben, dass ich das Buch nicht kenne, aber schon beim Inhaltsverzeichnis steigt mir die Galle hoch:
    Klare Prioritäten  schon im ersten Kapitel „Grundlagen“.
    Die Begriffsklärung ist noch ok, aber dann kommt Qualitätsmanagement vor Risikomanagement, vor dem Team. Ich könnte kotzen. Bitte verzeihen Sie diese Ausdrucksweise. Allein die Reihenfolge ist bereits menscheverachend.
  • Ich mag die dicken Projektschwarten nicht sonderlich. Zum Nachschlagen ok, aber wenig inspirierend und viel zu dogmatisch.
  • Sehr inspirierend hingegen „Der Termin“ von Tom DeMarco. Auch „Wien wartet auf dich“ ist ein Klassiker. Ein kleines deutsches Büchlein, dass ich sehr mag: „Prozesskompetenz in der Projektarbeit„.
  • Ansonsten bevorzuge ich eher themenspezifische Bücher. z.B. das Turn Around-Buch. Lesenswert auch die Kollegen Olaf Hinz und Berta Schreckeneder. Und wenn es um eine betriebswirtschaftliche Perspektive auf Projekte geht dann Bea/Scheuerer/Hesselmann.
  • Eine ziemlich umfangreiche Literaturliste gibt es übrigens bei openPM.
  • Auf meiner eigenen Leseliste steht noch der PMI-Kollege Oliver Lehmann. Bislang ruhen seine Werke aber noch auf meinem Kindle…

PM-Krimi (6): Frühstück

Am nächsten Morgen hatten sich Sherlock und Drings zum Frühstück verabredet. Es war nicht zu übersehen, dass die anderen Workshop-Teilnehmer die beiden mieden und so blieben die Plätze um die beiden herum frei, so dass sie ganz für sich und ungestört waren. Draußen tobte noch immer der Sturm.
„Wissen Sie eigentlich , was älter ist: Klassisches Projektmanagement oder agiles Projektmanagement,“ fragte Drings seinen gegenüber.
„Natürlich das klassische,“ tappte Sherlock ins Drings rhetorische Falle.
„Falsch. Früher gab es nur Projektmanagement – egal in welcher Ausprägung und nach welcher Facon. Klassisches Projektmanagement gibt es erst durch die Entwicklung des agilen Projektmanagement und die Abgrenzung zwischen agil und klassisch,“ dozierte Drings mit einem Schmunzeln.
Kopfschüttelnd erwiderte Sherlock: „Sie wollen mir also erklären, dass agiles Projektmanagement älter ist als klassisches?“
„Das Etikett auf jeden Fall und die Inhalte sind ja auch nicht wirklich neu. Iteratives, zyklisches Vorgehen wurde doch schon im Qualitätsmanagement mit dem PDCA-Zyklus oder Deming-Kreis populär und auch da wurde es nicht erfunden. Ich habe einmal in einem Buch gelesen, dass selbst die Herleitung des soviel strapazierten Wasserfall-Modells eigentlich iterativ war. Die Reduktion auf ein rein sequentielles einfaches Phasenmodell war rein didaktisch und nicht ideologisch motiviert.“
Sherlocks Augenbraue ging wieder nach oben.
Der Frühstücksraum hatte sich zwischenzeitlich wieder geleert. Die meisten Workshop-Teilnehmer hatten sich auf ihre Zimmer verkrochen. Wohl aus Angst. Der Umgang mit Unsicherheit ist halt nicht jedermanns Sache.
Nur Sherlock und Drings saßen noch im Frühstücksraum und an einem anderen Tisch Sigrid Meier mit dem Digitalisierungsberater und Ägidius Holzapfel.
„Was halten Sie von einer Konfrontationsstrategie,“ fragte Sherlock seinen gegenüber, stand unvermittelt auf und ging auf den Tisch der drei verbliebenen Fühstücksgäste zu.
Drings war verblüfft.
„Guten Morgen. Das haben Sie aber geschickt eingefädelt: Ist der Konkurrent um eine attraktive Position erst einmal liquidiert, wird auch seine bisherige Stelle frei und Frau Meier kann nachrücken und der Digitalisierungshelfer wird fürstlich mit neuen Aufträgen belohnt. Und zwei Sündenböcke haben Sie auch gleich parat. Habe ich Recht, Herr Holzapfel?“
Ägidius Holzapfel konnte sich einen selbstzufriedenen Gesichtsausdruck nicht verkneifen. „Gratulation, hätte nicht gedacht, dass Sie so schnell dahinter kommen, aber nachweisen können Sie uns das nicht. Pech gehabt. Jetzt stehen Sie als Hauptverdächtige da und wir gewinnen alles!“
In diesem Moment öffnete sich die Tür zum Frühstücksraum und ein uniformierter Beamter betrat den Raum: „Die beiden Herren müssen auch nichts weiter nachweisen. Ihre Aussage allein, bestätigt durch den leitenden Polizeibeamten, der im Vorraum alles mithören konnte, dürften vollkommen ausreichen.“
Die Miene von Ägidius Holzapfel war wie versteinert. Der Digitalisierungshipster war aschfahl im Gesicht und Sigrid Meier begann zu schluchzen.
„Chapeau, lieber Sherlock, über diese Konfrontationsstrategie müssen wir uns noch ein wenig unterhalten. Da würde ich gerne von Ihnen lernen.“
„Nur zu, lieber Drings. Es ist mir eine Ehre Mein Wissen mit einem alten Hasen zu teilen,“ erwiderte Sherlock.
Es schien als hätten sich zwei neue Weggefährten gesucht und gefunden.


Das war die letzte Folge des kleinen PM-Krimi auf schlossBlog.
Was bisher geschah:

Intro: Klassisch. Agil. – Ein Projektmanagement-Krimi
Teil 1: Ein Workshop in den Bergen
Teil 2: Ein Toter
Teil 3: Antipoden Klassisch. Agil.
Teil 4: Das Bargespräch
Teil 5: Dekonstruktion

LinkedIn Learning: Projektmanagement

Für LinkedIn Learning entstand eine Reihe von Projektmanagement-Trainings.

Mein Co-Autor Christian und ich haben einen kompletten Lernpfad entwickelt und einzelne ergänzende Trainings kommen noch dazu.

Wer einen LinkedIn-Premium Account hat, kann die Kurse kostenlos absolvieren. Alle Texte sind transkribiert und es gibt auch noch Begleitmaterial.

Neugierig geworden?

Wir haben einen Flyer mit ausführlicher Kursbeschreibung für euch erstellt.

Und hier geht es zum vollständigen Kurs: https://www.linkedin.com/learning/paths/ihr-weg-zum-projektmanager

PM-Krimi (5): Die Dekonstruktion

„Lassen Sie uns analytisch an das Problem herangehen. Betrachten wir den gesamten Kontext samt seiner Facetten,“ schlug Drings vor.
Sherlock griff den Faden auf: „Also gut: Da wären zunächst Tatort und Tatwaffe. Der Tatort hier oben auf der Hütte schränkt den Täterkreis auf die Workshop-Teilnehmer und das Hüttenpersonal ein. Die Tatwaffe ist ein Küchenmesser, das offensichtlich hier zur Hütte gehört, aber ich glaube jeder von uns hätte daran kommen können. Die Tür zur Küche ist nicht abgesperrt. Das bringt uns nicht weiter.“
„Vielleicht doch: wenn der Täter sich die Tatwaffe erst hier vor Ort besorgt hat, dann war der Mord nicht von langer Hand geplant, sondern der Täter hat impulsiv reagiert und improvisiert.“
„Das ist schlecht.“
„Warum?“
„Weil das wieder den Verdacht auf uns lenkt: Sind wir nicht beide gerade erst mit unserem Melonen-Reporting aufgeflogen?“
„Hm, aber erst nach dem Mord. Vielleicht wollte auch jemand den Verdacht auf uns lenken?“
„Ägidius Holzapfel und dieser Digitalisierungsfuzzy waren am lautesten…“
Die beiden Kollegen waren nun wieder still und in ihre Gedanken vertieft
„Ich habe gehört Phillippo hat sich im Konzern auf einen neuen Job beworben,“ sinnierte Sherlock. „Vielleicht liegt da das Motiv begraben.“
„Als Programmmanager hat er seinen Karrierehöhepunkte in der Projektlaufbahn bereits erreicht. Wenn er weiter Karriere machen wollte, dann hätte er in die Hierarchie wechseln müssen. Und da gibt es mitunter ein gnadenloses Hauen und Stechen…“
„Und da hat dann einer seiner Konkurrenten das Messer gezückt.“
„Das scheint mir bisher unsere brauchbarste Hypothese, aber lassen wir es gut sein für heute. Ich fürchte morgen wird noch ein anstrengender Tag. Das mit den Beschuldigungen und Schuldzuweisungen war erst der Anfang. Das Misstrauen wird wachsen und auch die Ermittlungen der Polizei werden uns kaum zur Ruhe kommen lassen.“
„Sie haben Recht. Gehen wir ins Bett und setzen wir unsere Überlegungen morgen früh fort.“
Auf dem Weg zu ihrem Nachtquartier in der Hütte erlebten sie noch eine Überraschung: Aus der Ferne sahen sie eine Gestalt zur Zimmertür von Sigrid Meier huschen. Als die Gestalt eine Flurlampe passierte konnten Sie kurz das Gesicht des Digitalisierungsberaters samt seines Hipsterbartes erkennen. Sherlock und Drings warfen sich einen erstaunten Blick zu. Noch größer war allerdings ihre Überraschung als plötzlich auch Ägidius Holzapfel auftauchte und ebenfalls im Zimmer von Sigrid Meier verschwand.
„Das riecht doch nach einem abgekarterten Spiel,“ raunte Drings. „Der Feind eines jeden Projektmanagers – egal ob klassisch oder agil – ist die Linienorganisation!“


Was bisher geschah:

Intro: Klassisch. Agil. – Ein Projektmanagement-Krimi
Teil 1: Ein Workshop in den Bergen
Teil 2: Ein Toter
Teil 3: Antipoden Klassisch. Agil.
Teil 4: Das Bargespräch

PM-Krimi (4): Das Bargespräch

„Jedes Projekt braucht Agilität, aber nicht jedes Projekt braucht agiles Projektmanagement.“
Sherlock hätte sich fast verschluckt bei diesem Satz von Drings.
„Das müssen Sie mir erklären.“
„Ganz einfach: Formale Bedingungen wie Zulassungsbehörden, Vorgaben, Industriestandards sind das Eine. Auf der anderen Seite müssen wir realistisch sein. In einer VUCA-Welt, die sich mit Volatilität, Unsicherheit K©omplexität und Ambiguität herumschlagen muss, sind Veränderungen und damit auch Planänderungen an der Tagesordnung. Ich habe in allen meinen Projekten immer einen großen Wert auf das Changemanagement, also die Begleitung von Veränderungen gelegt und daher habe ich durchaus ein Faible für Agilität.“
„Sie überraschen mich.“
„Nicht dass ich Ihnen noch sympathisch werde…“
„Das wollen wir nicht hoffen.“
Beide mussten lachen.
Aber dann erstickte ihr Lachen wieder. Die Situation war zu ernst.
„Mit einem gut funktionierenden Scrum-Team wäre jeder Projektleiter glücklich – egal mit welchem Vorgehensmodell dann die Projekte angegangen werden.“
„Passen Sie auf, dass Sie nicht in die Scrum but-Falle tappen,“ warnte Sherlock „Allzu schnell wird agiles Mindset über Bord geworfen: Wir machen zwar Scrum, aber…“
„Das meinte ich nicht. Vielmehr geht es mir um das Team, die Menschen, die Kommunikation. Sie wissen doch: People over Processes.“
Was hätte Sherlock da noch entgegnen können.
„Wer würde sich nicht ein selbstorganisiertes Team, das untereinander bestens vernetzt ist und sein Tun regelmäßig reflektiert wünschen? Kritisch wird es dann aber schon bei einer Skalierung. Was wenn Aufgabenteilung und Expertise benötigt werden. Tayloristische Aufgabenteilung wird zurecht kritisiert, wo sie entwürdigend ist, aber es gibt selbstverständliche auch positive Aspekte im Sinne von Spezialisierug und Expertentum, die aber wiederum die Ganzheitlichkeit im Denken untergräbt. Dann fühlt sich plötzlich nicht mehr jeder für alles verantwortlich und Verantwortung wird abgeschoben.“
„Und dann geht es mit Schuldzuweisungen los, wie in unserem Fall, was uns zu unserem dringlichsten Problem führt. Am besten sollten wir den Fall aufklären noch bevor die Polizei hier oben auf der Hütte ist.“


Was bisher geschah:

Intro: Klassisch. Agil. – Ein Projektmanagement-Krimi
Teil 1: Ein Workshop in den Bergen
Teil 2: Ein Toter
Teil 3: Antipoden Klassisch. Agil.

PM-Krimi (3): Antipoden Klassisch. Agil.

Die Verdächtigungen waren offen ausgesprochen, aber dennoch so vage, dass es niemand gewagt hatte gegen Sherlock oder Drings direkt vorzugehen. Es war aber offensichtlich, dass die anderen Workshop-Teilnehmer die beiden nun mieden, wie der Teufel das Weihwasser.
Und so kam es, dass ausgerechnet Sherlock und Drings gemeinsam an der Bar zu sitzen kamen.
Den Anfang machte Drings: „Ihnen ist schon klar: So unterschiedlich unsere Ansichten und Vorgehensweisen auch sein mögen – Wir sitzen im selben Boot. Wir wollten uns beide Totalo nur vom Hals halten und haben uns mit der gleichen Strategie ganz tief in die Scheiße geritten.“
So ein offenes Wort hätte Sherlock dem alten Griesgram gar nicht zugetraut, aber wo er Recht hatte, hatte er Recht und Sherlock musste auch nichts weiter sagen als seinem ungeliebten Weggefährten und Mitverdächtigen zuzuprosten.
Sherlock war Pragmatiker genug: „Vielleicht haben wir sachliche Differenzen, aber im Moment verbinden uns handfeste gemeinsame Interessen. Wir müssen Totalos Mörder finden – am besten bevor noch mehr Porzellan zerbricht.“
Drings nahm einen Schluck aus seinem Glas und lächelte vor sich hin: „Wir haben keine sachlichen Differenzen. Wir arbeiten lediglich mit unterschiedlichen Annahmen und daraus resultierend mit unterschiedlichen Vorgehensmodellen.“
Jetzt war Sherlock baff. Er fühlte sich gerade von Drings überholt. Hatte er da richtig gehört?
„Wie meinen Sie das?“
„Als Vertreter des agilen Projektmanagement verzichten Sie auf eine umfassende Konzeption und Projektplanung, weil Sie heute eh noch nicht alles wissen können und der permanente Wandel und die Änderung der der Anforderungen das natürlichste sind, was es gibt.“
„Und Sie sehen aber weiter, haben die Weisheit mit Löffeln gefressen und planen von Anfang bis Ende alles durch….“
Kaum waren Sherlock diese Worte entfahren, biß er sich auch schon auf die Zunge, hatte Drings ihm nicht zuvor ein Friedensangebot gemacht?
„Nein, ganz so ist es nicht. Geplant wird doch in beiden Welten: meiner wie Ihrer. Lediglich die Planparameter sind andere. Wer plan? Einer oder das Ganze Team. Mit welchem Zeithorizont? Nur einen Sprint entlang oder das ganze Projekt? Mit welcher Planungstiefe? Detailliert oder nur ganz grob? Klar muss ich mich bei einer zentralen Planung ganz anders mit Änderungen rumschlagen als Sie mit Ihrem Backlog, in dem die Änderung quasi schon zum System gehört. Dafür habe ich eine strategische Ausrichtung.“
„Für die sorgt der Product Owner bei uns auch.“
„Punkt für Sie. Aber es gibt Anforderungen z.B. von Zulassungsbehörden, die uns zu einem formalistischeren Ansatz und dessen Dokumentation zwingen. Beispielswiese in der Medizintechnik, der Luftfahrt oder der Automibilindustrie. Da wollen Sie gar nicht mit der Behörden über einzelne Backlogeinträge diskutieren. Und Ihr Product Owner: Darf der GANTT-Charts malen?“
„Ja, darf er, aber die zeige ich meinem Team nicht.“
Beide mussten grinsen.
„Nach dem einen oder anderen Bier scheinen Sie mir weit agiler, als ich vermutet hätte,“ ließ sich Sherlock zu einem Kompliment hinreißen.


Was bisher geschah:

Intro: Klassisch. Agil. – Ein Projektmanagement-Krimi
Teil 1: Ein Workshop in den Bergen
Teil 2: Ein Toter



bernhardschloss.de