Archiv der Kategorie ‘Changemanagement‘

 
 

PM-Krimi (4): Das Bargespräch

„Jedes Projekt braucht Agilität, aber nicht jedes Projekt braucht agiles Projektmanagement.“
Sherlock hätte sich fast verschluckt bei diesem Satz von Drings.
„Das müssen Sie mir erklären.“
„Ganz einfach: Formale Bedingungen wie Zulassungsbehörden, Vorgaben, Industriestandards sind das Eine. Auf der anderen Seite müssen wir realistisch sein. In einer VUCA-Welt, die sich mit Volatilität, Unsicherheit K©omplexität und Ambiguität herumschlagen muss, sind Veränderungen und damit auch Planänderungen an der Tagesordnung. Ich habe in allen meinen Projekten immer einen großen Wert auf das Changemanagement, also die Begleitung von Veränderungen gelegt und daher habe ich durchaus ein Faible für Agilität.“
„Sie überraschen mich.“
„Nicht dass ich Ihnen noch sympathisch werde…“
„Das wollen wir nicht hoffen.“
Beide mussten lachen.
Aber dann erstickte ihr Lachen wieder. Die Situation war zu ernst.
„Mit einem gut funktionierenden Scrum-Team wäre jeder Projektleiter glücklich – egal mit welchem Vorgehensmodell dann die Projekte angegangen werden.“
„Passen Sie auf, dass Sie nicht in die Scrum but-Falle tappen,“ warnte Sherlock „Allzu schnell wird agiles Mindset über Bord geworfen: Wir machen zwar Scrum, aber…“
„Das meinte ich nicht. Vielmehr geht es mir um das Team, die Menschen, die Kommunikation. Sie wissen doch: People over Processes.“
Was hätte Sherlock da noch entgegnen können.
„Wer würde sich nicht ein selbstorganisiertes Team, das untereinander bestens vernetzt ist und sein Tun regelmäßig reflektiert wünschen? Kritisch wird es dann aber schon bei einer Skalierung. Was wenn Aufgabenteilung und Expertise benötigt werden. Tayloristische Aufgabenteilung wird zurecht kritisiert, wo sie entwürdigend ist, aber es gibt selbstverständliche auch positive Aspekte im Sinne von Spezialisierug und Expertentum, die aber wiederum die Ganzheitlichkeit im Denken untergräbt. Dann fühlt sich plötzlich nicht mehr jeder für alles verantwortlich und Verantwortung wird abgeschoben.“
„Und dann geht es mit Schuldzuweisungen los, wie in unserem Fall, was uns zu unserem dringlichsten Problem führt. Am besten sollten wir den Fall aufklären noch bevor die Polizei hier oben auf der Hütte ist.“


Was bisher geschah:

Intro: Klassisch. Agil. – Ein Projektmanagement-Krimi
Teil 1: Ein Workshop in den Bergen
Teil 2: Ein Toter
Teil 3: Antipoden Klassisch. Agil.

Inspiration Cards

Wie schreibt mein lieber Kollege Christian Botta im Projektmagazin über Inspiration Cards:

Inspiration Cards ergänzen das traditionelle Brainstorming um neue, kreative Aspekte. Die auf Karten notierten Fragen regen die Teilnehmer dazu an, eine Problemstellung aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Hierzu versetzen die Fragen die Teilnehmer in andere Rollen oder fiktive, sogar utopische Szenarien.
 

Das erste Mal über ein solches Kartendeck bin ich vor Jahren bei Michael Michalko gestolpert.

Mittlerweile habe ich mir ein eigenes Deck „gebastelt“. Dabei greife ich durchaus auch auf andere Methodenbausteine zurück, z.B. auf die 6 Thinking Hats von deBono:

 
Ganz banal auf W-Fragen:

 
 
Oder auf die SCAMPER-Kreativitätstechnik:

 
 

Darüber hinaus habe ich auch noch ein ganzes Deck voller „Heldenkarten“, wobei der Begriff „Heldenkarte“ eigentlich zu weit geht. Eigentlich sind es eher „Virtual Advisors“ und ich kann, will und muss mich mit ihnen auch nicht identifizieren, aber sie helfen eine ganze bestimmte Rolle einzunehmen und aus dieser ein Problem zu durchleuchten. Es sind eher Archetypen als Vorbilder. Ähnlich wie ein Advokatus Diaboli steht jeder Kopf dabei für eine ganz bestimmte Rolle. Ich werde künftig immer wieder mal die eine oder andere Inspiration Card, den einen oder anderen Virtual Advisor auf schlossBlog “ einstreuen“.

Konzernkommunikation & Agilität

Konzernkommunikation über Agilität hat mitunter eine unfreiwillig komische Note:

„Die Unit XYZ bekommt ein agiles Mindset“

Autsch, man bekommt also ein Mindset verordnet, dabei hat man das oder entwickelt es, aber per order di mufti.

Stirnrunzeln.

Ebenfalls sehr beliebt: euphorische Begeisterungselogen.

Hallo Kollegen, vielleicht mal eine Retrospektive in den eigenen Reihen gefällig?

Agilität ist gut, aber kein Wundermittel. Und so ein unkritischer, verkäuferischer Umgang mit ihr schadet der Sache mehr als dass es ihr dient.

Die Anforderungspyramide

Mit einer auf dem Kopf stehenden Pyramide lassen sich schematisch die Anforderungen (Englisch: Requirements) an ein Produkt, System oder einen Prozess darstellen. Die Pyramidenform ergibt sich aus der Priorisierung der einzelnen Anforderungen. Es wird vermutlich wenige besonders wichtige Anforderungen, aber sehr viele „nette“ Zusatzanforderungen geben – auf die möglicherweise sogar verzichtet werden kann ohne die Grundeigenschaften des Systems zu gefährden.

Grundsätzlich können zwei Arten von Anforderungen unterschieden werden: funktionale und nichtfunktionale Anforderungen.

Funnktionale Anforderungen legen fest, was ein System tun soll. Nichtfunktionale Anforderungen spiegeln eher Qualitätseigenschaften und Randbedingungen wieder. Solche können z.B. Zuverlässigkeit, Look & Feel, Benutzbarkeit, Leistung und Effizienz, Betrieb und Umgebungsbedingungen, Wartbarkeit, Änderbarkeit, Sicherheitsanforderungen, Korrektheit, Flexibilität oder Skalierbarkeit sein.

In der Darstellung hier, werden die nichtfunktionalen Anforderungen noch einmal gebündelt in relativ systemnahe Anforderungen, wie beispielsweise das Handling und die Benutzerführung, Sicherheitanforderungen oder Security-Requirements und sonstige nichtfunktionale Anforderungen.
 

Bürgerbeteiligung & Stakeholderanalyse

Im Eifer des Gefechts meiner aktuellen Projekte wäre beinahe eine Buchveröffentlichung untergegangen:

Für den ersten Band „Beteiligungsprozesse erfolgreich planen“ der Reihe „Methodenhandbuch Bürgerbeteiligung“ durfte ich einen ausführlichen Artikel zur Stakeholderanalyse beitragen. Die Interpretation von Projekten (und ihrem Umfeld) als soziale Systeme lassen sich natürlich auch auf den öffentlichen Raum übertragen. Mit Konzepten wie der Stakeholderanalyse hat man dann ein Werkzeug, das auch in diesem Kontext genutzt werden kann. Die Stakehholderanalyse ist eine auf Interessen und Interessensgruppen fokussierte Form der Umweltanalyse.

Stakeholdermanagement, in: Hrsg.: Peter Patze-Diordiychuk, Jürgen Smettan, Paul Renner, Tanja Föhr, Methodenhandbuch Bürgerbeteiligung – Beteiligungsprozesse erfolgreich planen, München 2017

Das Geheimnis der Empathie

Warum erfreuen sich Konzepte wie Visuelles Denken, Design Thinking oder Werkzeuge wie Canvas immer mehr Beliebtheit?

 

Nun: Sie bringen Empathie zurück in unsere Unternehmen.

Empathie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, Empfindungen, Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen (Wikipedia). Egal ob bezüglich unserer Mitarbeiter, unserer Kunden, Konkurrenten oder anderer Stakeholder.

Beispielsweise mit einer Empathy Map können wir uns das Empfinden einer Person vor Augen führen.

Das Scientific Management von Taylor ist alt, aber Management by Objectives und amerikanisches Management Denken haben sich in den letzten Jahren immer mehr durchgesetzt.

Was auf der Strecke geblieben ist, sind einfühlsames Denken und gesunder Menschenverstand.

Visuelles Denken und Prozesse wie Design Thinking sprechen auch unsere emotionale Intelligenz an.

Haben wir zuletzt einseitig auf die eine Seite geschielt, dann verspricht ein Schielen auf die andere Seite verblüffende Einsichten und Erkenntnisgewinn.

Einseitige Gefühlsduselei ist natürlich genau derselbe Quatsch, wie blinder Rationalismus. Ein konsequentes Management by Objectives – ohne Sinn und Verstand – führt selbstverständlich genauso ins Verderben, wie wenn wir unseren Namen tanzen…

Man kann diesen Schalter aber nicht steuern. Man kann nicht wählen: 10% Gefühl, 90% Kalkül. Es ist immer ein sowohl als auch.

Und wer an den Werten von Zielvorgaben oder Command & Control blind festhält wird nie wirklich Empathie entwickeln.

 

Beitrag #717 auf schlossBlog

Erklärvideo zur Context Map

Zur im vorletzten Beitrag vorgestellten Context Map gibt es jetzt auch ein eigenes Erklärvideo.

Die Downloads zum Template gibt es hier:

Context-Map DIN A4
Context-Map DIN A3
Context-Map DIN A2
Context-Map DIN A1
Context-Map DIN A0

Beitrag #714 auf schlossBlog

Kontextanalyse

Jedes Projekt, jede Aufgabe ist kontext- und situationsspezifisch. Entsprechend von zentraler Bedeutung sind Kontext- und Umweltanalyse. Als Freund von Graphic Facilitation ziehe ich dafür gerne Vorlagen wie die Context Map von The Groove oder in einem betriebswirtschaftlichen Umfeld die Branchenanalyse nach Michael E. Porter heran:

Was mir bisher gefehlt hat ist eine frei verwendbare Vorlage und so entstand meine eigene Fassung einer Context Map, die ich hier gerne teilen möchte und die unter Creative Commons Lizenz jedem zur Nutzung frei steht (pdf-Downloads finden sich am Ende des Artikels):

Unser Ausgangspunkt ist zunächst eine Blackbox. Das kann ein Projekt sein, eine Aufgabe, eine Dienstleistung, eine Problemstellung, ein Prozess,…

Unterzieht man unsere Blackbox einer einfachen Prozessbetrachtung, so wird es Input-Faktoren geben, also Dinge, die direkt in die Blackbox eingehen oder sie bestimmen und Output-Faktoren auf der anderen Seite. Wenn ich mit Porter ein Produkt analysieren würde, dann könnten links die Lieferanten und rechts die Kunden stehen, aber das Schema ist bewusst abstrakt und somit vielseitig einsetzbar.

Die eigentlich Umweltanalyse erfolgt in zwei Sphären oberhalb unserer Kernbetrachtung. Externe Einflüsse können wir auf einer Mikro- und einer Makroebene unterscheiden. Auf der Makroebene würden sich etwa globale Entwicklungen, technische oder volkswirtschaftliche Entwicklungen niederschlagen, diese können sich aber möglicherweise auch auf einer Mikroebene auswirken, z.B. in einem lokalen Bebauungsplan, dem Staudamm vor Ort oder der lokalen Infrastruktur. Die Darstellung verzichtet bewusst auf eine Festlegung der Kategorien einer solchen Betrachtung. Die Anzahl der „Tortenstücke“ ist willkürlich. In der Context Map von The Groove werden beispielsweise politische Faktoren und Trends, Umweltklima und klimatische Trends, technologische Faktoren, Unsicherheiten und Kundenbedürfnisse als Kategorien genannt.

Neben dieser „abstrakt, globalen“ Umweltbetrachtung können wir aber auch unseren Kernprozess noch einer näheren Untersuchung unterziehen, denn Input, der Betrachtungsgegenstand selbst (Blackbox) und Output unterliegen ihrerseits konkreten Entwicklungen und Einflüssen, was im Schema jeweils mit „Disruption & Change“ dargestellt wird. Das können kleine Veränderungen und Einflüsse sein, aber auch grundsätzliche Regeländerungen und disruptive Entwicklungen.

Die Einsatzmöglichkeiten dieser Context Map sind vielseitig. Das Schema selbst ist abstrakt und muss erst von Fall zu Fall befüllt werden, aber bitte nicht als plumpes Formular, sondern als Faciltitation-Technik. (Mehr dazu im Beitrag Canvas-Kritik.)

Hier noch die pdf-Vorlagen der Kontext-Map in verschiedenen Formaten:

Viel Erfolg beim beim praktischen Einsatz dieses Templates!

Beitrag #712 auf schlossBlog

Gelesen: Reinventing Organizations


Auf die Lektüre von Frederic Laloux Reinventing Organizations war ich schon eine Weile gespannt, hatte ich doch einige wohlwollende Kommentare und Reviews aufgeschnappt. Leider waren meine Erwartungen zu hoch.

Einerseits liefert Laloux eine „entwicklungspsychologische“ Betrachtung für die Theorie der Organisationen, andererseits stolpert er auch gerade über diese Entwicklungslinie.

Entlang eines Farbcodes von rot (impulsive-red), gelb (conformist-amber), einem orange der modernen Industrieorganisation (achievement-orange), dem postmodernen grün (pluralistic-green) bis hin zu einem seegrün (teal) für die nächste Stufe, zeigt er Organisationsmodelle für verschiedene menschliche Bewusstseinstufen auf. Auch wenn er wiederholt darauf hinweist, dass er diese Stufen nicht als wertend verstanden haben will, bleibt diese Konnotation dennoch im Raum stehen. Die Unterscheidung von green und teal scheint mir darüber hinaus eher dem Neuigkeitswert geschuldet als der Sache. Unternehmen wie SEMCO wären historisch grün, von der Sache her aber schon seegrün.

Die jeweiligen Modelle seziert und beschreibt er klug anhand einer Reihe von Fallstudien. Die Fallstudien in bester angelsächsischer Tradition machen das Werk zu einem Märchenbuch. Die Lektüre erinnerte mich etwas an amerikanische Management-Literatur der 90er. Aus heutiger Sicht hat da die ein oder andere Success Story mittlerweile einen faden Beigeschmack und Laloux wird es nicht anders ergehen. Bei seinem Beispiel AES muss er selbst schon zurückrudern. Er weiß auch, dass diese Fallstudien eher anekdotenhaft sind und keine statistische Validität genießen und weist selbst darauf hin.

Abschließend gibt er praktische Tipps für die Gründung bzw. Transformation zu einer TEAL-Organisation.

Was mir viel zu kurz kommt, ist die Berücksichtigung des jeweiligen Kontext. Die Wahl des „richtigen“ Organisationsmodells zu einem bestimmten Zeitpunkt für eine bestimmte Aufgabe bleibt auf der Strecke und wird reduziert auf wenige theoretische – wenig praktische – Ausführungen, wie seine Pinguin-Metapher: Der Pinguin kommt an Land eher tollpatschig daher, überzeugt im Wasser aber als herausragender Schwimmer.

Laloux verwendet einen sehr traditionellen Organisationsbegriff. Er geht von einer formalen Organisation, einem Unternehmen aus. Informelle Organisationen, Netzwerke bleiben unberücksichtigt, obwohl diese keine neue Erscheinungsform sind, wenn man beispielsweise an Lieferketten entlang der Wertschöpfungskette denkt, Just in Time-Produktion, von Digitalisierung oder Industrie 4.0 ganz zu schweigen.

Das Buch ist klug genug und facettenreich, so dass ich die Lektüre nicht bereue, aber die Euphorie anderer Rezensenten (z.B. Klaus Stulle auf MW-online) teile ich beim besten Willen nicht.

Frederic Laloux, Reinventing organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Brüssel 2014

 

Beitrag #706 auf schlossBlog

 

#653 Visual Thinking – Visuelles Denken

Visuelles Denken ist eine Metapher. Wenn hier von visuellem Denken die Rede ist, dann ist damit mehr gemeint, als nur eine grafische Darstellung von Gedanken oder Ideen. Letztlich ist das Visuelle Synonym für jegliche Sinneswahrnehmung.

Visuelles Denken ist weit älter Design Thinking, Graphic Facilitation & Co.

Visuelles Denken ist immer auch Systemdenken. Im Gegensatz zu mathematischen Modellen und Systemdarstellungen ist visuelles Denken unscharf – fuzzy. Während mathematische Modellierung eine Exaktheit und Prognostizierbarkeit vorgaukelt, die sie niemals einhalten kann, ist die Unschärfe visueller Darstellungen einerseits offensichtlich, andererseits werden systemische Zusammenhänge und Abhängigkeiten durchaus dargestellt.

Visuelles Denken eignet sich somit hervorragend zur Bearbeitung komplexer Problemstellungen. Komplexe Systeme werden nicht trivialisiert, Reduktionen sind als solche offensichtlich, Aber logische Zusammenhänge und Abhängigkeiten werden dennoch transparent dargestellt.

Aber noch einmal von vorne: Nehmen wir das Modell visuellen Denkens nach Dan Roam, bekannt durch seinen Bestseller „The Back oft he Napkin“ / „Auf der Serviette erklärt“. Am Anfang steht das Sehen oder noch allgemeiner gesprochen: Die Wahrnehmung. Es folgt das Betrachten. Zum Sehen kommt nun das Analytische hinzu. Im dritten Schritt kommen wir zur Modellbildung, dem Vorstellen. Den vierten Schritt überspringt Dan Roam: Das eigentliche Zeichnen, die visuelle Reproduktion des Modells, keine künstlerische Wiedergabe, sondern eine einfache Darstellung der Zusammenhänge, durch Strichmännchen, Pfeile oder einfache Icons und deren Kombination, die auch von Laien ohne größeres zeichnerisches Talent problemlos möglich ist. Es geht um Verständnis, nicht um Schönheit. Last but not least folgt das Zeigen des visuellen Modells. Mit dem Zeigen einher geht das Erklären. Visuelles Denken schafft so einen zusätzlichen Kommunikationskanal, eine emotionale Austauschebene über Ideen, Problemstellungen und Modelle. Der Austausch über Visuelle Modelle und Darstellung schafft ein gemeinsames Verständnis. Neben einer gemeinsamen verbalen Sprache entsteht noch eine gemeinsame Bildsprache. Nicht nur Worte sondern auch Bilder, Assoziationen und Emotionen werden geteilt.

Wie zuvor schon angeführt ist visuelles Denken nichts Neues. Letztlich sind Charts, Diagramme, etc. nichts anderes. Eine Roadmap oder ein GANNT-Diagramm, genauso wie ein Netzplan sind nichts anderes als visuelle Repräsentationen. Im agilen Projektmanagement kennen wir Burndown-Charts und andere Darstellungen.

Eine sehr offene Variante visuellen Denkens ist der Canvas. Wörtlich: eine Leinwand, strukturiert mit Feldern typisch für die Problemstellung, zum Beispiel den relevanten Kapiteln eines Geschäftsplans im Business Model Canvas oder den typischen Aufgaben und Problemstellungen im Projektmanagement im Beispiel des openPM Canvas. Hierbei kommt eine weitere Stärke visuellen Denkens zum Tragen: Es ist hervorragend geeignet für die Zusammenarbeit in der Gruppe. Eine gemeinsam visuell erstellte Darstellung verbessert nicht nur das gemeinsame Verständnis, sondern erhöht auch die Identifikation mit dem Ergebnis sowie die Wiedererkennung. Ein Projekt-Canvas, wie der openPM-Canvas, gemeinsam entwickelt und im Projektraum aufgehängt bewirkt weit mehr als jedes Projekthandbuch. Er spricht nicht nur das rationale Verständnis an, sondern auch emotional den Entwicklungsprozess, sowie die Wiedererkennung und die gemeinsame Sprache.



bernhardschloss.de