Archiv der Kategorie ‘Changemanagement‘

 
 

Konzernkommunikation & Agilität

Konzernkommunikation über Agilität hat mitunter eine unfreiwillig komische Note:

„Die Unit XYZ bekommt ein agiles Mindset“

Autsch, man bekommt also ein Mindset verordnet, dabei hat man das oder entwickelt es, aber per order di mufti.

Stirnrunzeln.

Ebenfalls sehr beliebt: euphorische Begeisterungselogen.

Hallo Kollegen, vielleicht mal eine Retrospektive in den eigenen Reihen gefällig?

Agilität ist gut, aber kein Wundermittel. Und so ein unkritischer, verkäuferischer Umgang mit ihr schadet der Sache mehr als dass es ihr dient.

Die Anforderungspyramide

Mit einer auf dem Kopf stehenden Pyramide lassen sich schematisch die Anforderungen (Englisch: Requirements) an ein Produkt, System oder einen Prozess darstellen. Die Pyramidenform ergibt sich aus der Priorisierung der einzelnen Anforderungen. Es wird vermutlich wenige besonders wichtige Anforderungen, aber sehr viele „nette“ Zusatzanforderungen geben – auf die möglicherweise sogar verzichtet werden kann ohne die Grundeigenschaften des Systems zu gefährden.

Grundsätzlich können zwei Arten von Anforderungen unterschieden werden: funktionale und nichtfunktionale Anforderungen.

Funnktionale Anforderungen legen fest, was ein System tun soll. Nichtfunktionale Anforderungen spiegeln eher Qualitätseigenschaften und Randbedingungen wieder. Solche können z.B. Zuverlässigkeit, Look & Feel, Benutzbarkeit, Leistung und Effizienz, Betrieb und Umgebungsbedingungen, Wartbarkeit, Änderbarkeit, Sicherheitsanforderungen, Korrektheit, Flexibilität oder Skalierbarkeit sein.

In der Darstellung hier, werden die nichtfunktionalen Anforderungen noch einmal gebündelt in relativ systemnahe Anforderungen, wie beispielsweise das Handling und die Benutzerführung, Sicherheitanforderungen oder Security-Requirements und sonstige nichtfunktionale Anforderungen.
 

Bürgerbeteiligung & Stakeholderanalyse

Im Eifer des Gefechts meiner aktuellen Projekte wäre beinahe eine Buchveröffentlichung untergegangen:

Für den ersten Band „Beteiligungsprozesse erfolgreich planen“ der Reihe „Methodenhandbuch Bürgerbeteiligung“ durfte ich einen ausführlichen Artikel zur Stakeholderanalyse beitragen. Die Interpretation von Projekten (und ihrem Umfeld) als soziale Systeme lassen sich natürlich auch auf den öffentlichen Raum übertragen. Mit Konzepten wie der Stakeholderanalyse hat man dann ein Werkzeug, das auch in diesem Kontext genutzt werden kann. Die Stakehholderanalyse ist eine auf Interessen und Interessensgruppen fokussierte Form der Umweltanalyse.

Stakeholdermanagement, in: Hrsg.: Peter Patze-Diordiychuk, Jürgen Smettan, Paul Renner, Tanja Föhr, Methodenhandbuch Bürgerbeteiligung – Beteiligungsprozesse erfolgreich planen, München 2017

Das Geheimnis der Empathie

Warum erfreuen sich Konzepte wie Visuelles Denken, Design Thinking oder Werkzeuge wie Canvas immer mehr Beliebtheit?

 

Nun: Sie bringen Empathie zurück in unsere Unternehmen.

Empathie bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, Empfindungen, Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen (Wikipedia). Egal ob bezüglich unserer Mitarbeiter, unserer Kunden, Konkurrenten oder anderer Stakeholder.

Beispielsweise mit einer Empathy Map können wir uns das Empfinden einer Person vor Augen führen.

Das Scientific Management von Taylor ist alt, aber Management by Objectives und amerikanisches Management Denken haben sich in den letzten Jahren immer mehr durchgesetzt.

Was auf der Strecke geblieben ist, sind einfühlsames Denken und gesunder Menschenverstand.

Visuelles Denken und Prozesse wie Design Thinking sprechen auch unsere emotionale Intelligenz an.

Haben wir zuletzt einseitig auf die eine Seite geschielt, dann verspricht ein Schielen auf die andere Seite verblüffende Einsichten und Erkenntnisgewinn.

Einseitige Gefühlsduselei ist natürlich genau derselbe Quatsch, wie blinder Rationalismus. Ein konsequentes Management by Objectives – ohne Sinn und Verstand – führt selbstverständlich genauso ins Verderben, wie wenn wir unseren Namen tanzen…

Man kann diesen Schalter aber nicht steuern. Man kann nicht wählen: 10% Gefühl, 90% Kalkül. Es ist immer ein sowohl als auch.

Und wer an den Werten von Zielvorgaben oder Command & Control blind festhält wird nie wirklich Empathie entwickeln.

 

Beitrag #717 auf schlossBlog

Erklärvideo zur Context Map

Zur im vorletzten Beitrag vorgestellten Context Map gibt es jetzt auch ein eigenes Erklärvideo.

Die Downloads zum Template gibt es hier:

Context-Map DIN A4
Context-Map DIN A3
Context-Map DIN A2
Context-Map DIN A1
Context-Map DIN A0

Beitrag #714 auf schlossBlog

Kontextanalyse

Jedes Projekt, jede Aufgabe ist kontext- und situationsspezifisch. Entsprechend von zentraler Bedeutung sind Kontext- und Umweltanalyse. Als Freund von Graphic Facilitation ziehe ich dafür gerne Vorlagen wie die Context Map von The Groove oder in einem betriebswirtschaftlichen Umfeld die Branchenanalyse nach Michael E. Porter heran:

Was mir bisher gefehlt hat ist eine frei verwendbare Vorlage und so entstand meine eigene Fassung einer Context Map, die ich hier gerne teilen möchte und die unter Creative Commons Lizenz jedem zur Nutzung frei steht (pdf-Downloads finden sich am Ende des Artikels):

Unser Ausgangspunkt ist zunächst eine Blackbox. Das kann ein Projekt sein, eine Aufgabe, eine Dienstleistung, eine Problemstellung, ein Prozess,…

Unterzieht man unsere Blackbox einer einfachen Prozessbetrachtung, so wird es Input-Faktoren geben, also Dinge, die direkt in die Blackbox eingehen oder sie bestimmen und Output-Faktoren auf der anderen Seite. Wenn ich mit Porter ein Produkt analysieren würde, dann könnten links die Lieferanten und rechts die Kunden stehen, aber das Schema ist bewusst abstrakt und somit vielseitig einsetzbar.

Die eigentlich Umweltanalyse erfolgt in zwei Sphären oberhalb unserer Kernbetrachtung. Externe Einflüsse können wir auf einer Mikro- und einer Makroebene unterscheiden. Auf der Makroebene würden sich etwa globale Entwicklungen, technische oder volkswirtschaftliche Entwicklungen niederschlagen, diese können sich aber möglicherweise auch auf einer Mikroebene auswirken, z.B. in einem lokalen Bebauungsplan, dem Staudamm vor Ort oder der lokalen Infrastruktur. Die Darstellung verzichtet bewusst auf eine Festlegung der Kategorien einer solchen Betrachtung. Die Anzahl der „Tortenstücke“ ist willkürlich. In der Context Map von The Groove werden beispielsweise politische Faktoren und Trends, Umweltklima und klimatische Trends, technologische Faktoren, Unsicherheiten und Kundenbedürfnisse als Kategorien genannt.

Neben dieser „abstrakt, globalen“ Umweltbetrachtung können wir aber auch unseren Kernprozess noch einer näheren Untersuchung unterziehen, denn Input, der Betrachtungsgegenstand selbst (Blackbox) und Output unterliegen ihrerseits konkreten Entwicklungen und Einflüssen, was im Schema jeweils mit „Disruption & Change“ dargestellt wird. Das können kleine Veränderungen und Einflüsse sein, aber auch grundsätzliche Regeländerungen und disruptive Entwicklungen.

Die Einsatzmöglichkeiten dieser Context Map sind vielseitig. Das Schema selbst ist abstrakt und muss erst von Fall zu Fall befüllt werden, aber bitte nicht als plumpes Formular, sondern als Faciltitation-Technik. (Mehr dazu im Beitrag Canvas-Kritik.)

Hier noch die pdf-Vorlagen der Kontext-Map in verschiedenen Formaten:

Viel Erfolg beim beim praktischen Einsatz dieses Templates!

Beitrag #712 auf schlossBlog

Gelesen: Reinventing Organizations


Auf die Lektüre von Frederic Laloux Reinventing Organizations war ich schon eine Weile gespannt, hatte ich doch einige wohlwollende Kommentare und Reviews aufgeschnappt. Leider waren meine Erwartungen zu hoch.

Einerseits liefert Laloux eine „entwicklungspsychologische“ Betrachtung für die Theorie der Organisationen, andererseits stolpert er auch gerade über diese Entwicklungslinie.

Entlang eines Farbcodes von rot (impulsive-red), gelb (conformist-amber), einem orange der modernen Industrieorganisation (achievement-orange), dem postmodernen grün (pluralistic-green) bis hin zu einem seegrün (teal) für die nächste Stufe, zeigt er Organisationsmodelle für verschiedene menschliche Bewusstseinstufen auf. Auch wenn er wiederholt darauf hinweist, dass er diese Stufen nicht als wertend verstanden haben will, bleibt diese Konnotation dennoch im Raum stehen. Die Unterscheidung von green und teal scheint mir darüber hinaus eher dem Neuigkeitswert geschuldet als der Sache. Unternehmen wie SEMCO wären historisch grün, von der Sache her aber schon seegrün.

Die jeweiligen Modelle seziert und beschreibt er klug anhand einer Reihe von Fallstudien. Die Fallstudien in bester angelsächsischer Tradition machen das Werk zu einem Märchenbuch. Die Lektüre erinnerte mich etwas an amerikanische Management-Literatur der 90er. Aus heutiger Sicht hat da die ein oder andere Success Story mittlerweile einen faden Beigeschmack und Laloux wird es nicht anders ergehen. Bei seinem Beispiel AES muss er selbst schon zurückrudern. Er weiß auch, dass diese Fallstudien eher anekdotenhaft sind und keine statistische Validität genießen und weist selbst darauf hin.

Abschließend gibt er praktische Tipps für die Gründung bzw. Transformation zu einer TEAL-Organisation.

Was mir viel zu kurz kommt, ist die Berücksichtigung des jeweiligen Kontext. Die Wahl des „richtigen“ Organisationsmodells zu einem bestimmten Zeitpunkt für eine bestimmte Aufgabe bleibt auf der Strecke und wird reduziert auf wenige theoretische – wenig praktische – Ausführungen, wie seine Pinguin-Metapher: Der Pinguin kommt an Land eher tollpatschig daher, überzeugt im Wasser aber als herausragender Schwimmer.

Laloux verwendet einen sehr traditionellen Organisationsbegriff. Er geht von einer formalen Organisation, einem Unternehmen aus. Informelle Organisationen, Netzwerke bleiben unberücksichtigt, obwohl diese keine neue Erscheinungsform sind, wenn man beispielsweise an Lieferketten entlang der Wertschöpfungskette denkt, Just in Time-Produktion, von Digitalisierung oder Industrie 4.0 ganz zu schweigen.

Das Buch ist klug genug und facettenreich, so dass ich die Lektüre nicht bereue, aber die Euphorie anderer Rezensenten (z.B. Klaus Stulle auf MW-online) teile ich beim besten Willen nicht.

Frederic Laloux, Reinventing organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Brüssel 2014

 

Beitrag #706 auf schlossBlog

 

#653 Visual Thinking – Visuelles Denken

Visuelles Denken ist eine Metapher. Wenn hier von visuellem Denken die Rede ist, dann ist damit mehr gemeint, als nur eine grafische Darstellung von Gedanken oder Ideen. Letztlich ist das Visuelle Synonym für jegliche Sinneswahrnehmung.

Visuelles Denken ist weit älter Design Thinking, Graphic Facilitation & Co.

Visuelles Denken ist immer auch Systemdenken. Im Gegensatz zu mathematischen Modellen und Systemdarstellungen ist visuelles Denken unscharf – fuzzy. Während mathematische Modellierung eine Exaktheit und Prognostizierbarkeit vorgaukelt, die sie niemals einhalten kann, ist die Unschärfe visueller Darstellungen einerseits offensichtlich, andererseits werden systemische Zusammenhänge und Abhängigkeiten durchaus dargestellt.

Visuelles Denken eignet sich somit hervorragend zur Bearbeitung komplexer Problemstellungen. Komplexe Systeme werden nicht trivialisiert, Reduktionen sind als solche offensichtlich, Aber logische Zusammenhänge und Abhängigkeiten werden dennoch transparent dargestellt.

Aber noch einmal von vorne: Nehmen wir das Modell visuellen Denkens nach Dan Roam, bekannt durch seinen Bestseller „The Back oft he Napkin“ / „Auf der Serviette erklärt“. Am Anfang steht das Sehen oder noch allgemeiner gesprochen: Die Wahrnehmung. Es folgt das Betrachten. Zum Sehen kommt nun das Analytische hinzu. Im dritten Schritt kommen wir zur Modellbildung, dem Vorstellen. Den vierten Schritt überspringt Dan Roam: Das eigentliche Zeichnen, die visuelle Reproduktion des Modells, keine künstlerische Wiedergabe, sondern eine einfache Darstellung der Zusammenhänge, durch Strichmännchen, Pfeile oder einfache Icons und deren Kombination, die auch von Laien ohne größeres zeichnerisches Talent problemlos möglich ist. Es geht um Verständnis, nicht um Schönheit. Last but not least folgt das Zeigen des visuellen Modells. Mit dem Zeigen einher geht das Erklären. Visuelles Denken schafft so einen zusätzlichen Kommunikationskanal, eine emotionale Austauschebene über Ideen, Problemstellungen und Modelle. Der Austausch über Visuelle Modelle und Darstellung schafft ein gemeinsames Verständnis. Neben einer gemeinsamen verbalen Sprache entsteht noch eine gemeinsame Bildsprache. Nicht nur Worte sondern auch Bilder, Assoziationen und Emotionen werden geteilt.

Wie zuvor schon angeführt ist visuelles Denken nichts Neues. Letztlich sind Charts, Diagramme, etc. nichts anderes. Eine Roadmap oder ein GANNT-Diagramm, genauso wie ein Netzplan sind nichts anderes als visuelle Repräsentationen. Im agilen Projektmanagement kennen wir Burndown-Charts und andere Darstellungen.

Eine sehr offene Variante visuellen Denkens ist der Canvas. Wörtlich: eine Leinwand, strukturiert mit Feldern typisch für die Problemstellung, zum Beispiel den relevanten Kapiteln eines Geschäftsplans im Business Model Canvas oder den typischen Aufgaben und Problemstellungen im Projektmanagement im Beispiel des openPM Canvas. Hierbei kommt eine weitere Stärke visuellen Denkens zum Tragen: Es ist hervorragend geeignet für die Zusammenarbeit in der Gruppe. Eine gemeinsam visuell erstellte Darstellung verbessert nicht nur das gemeinsame Verständnis, sondern erhöht auch die Identifikation mit dem Ergebnis sowie die Wiedererkennung. Ein Projekt-Canvas, wie der openPM-Canvas, gemeinsam entwickelt und im Projektraum aufgehängt bewirkt weit mehr als jedes Projekthandbuch. Er spricht nicht nur das rationale Verständnis an, sondern auch emotional den Entwicklungsprozess, sowie die Wiedererkennung und die gemeinsame Sprache.

#645 Jetzt auch noch Kochbücher

Dieser Blog hat ja schon vieles erlebt, aber jetzt muss der Kerl auch noch über Kochbücher schreiben! Dass Projektmanagement und Kochen etwas gemein haben, hat die liebe Nadja ja schon in der Küchenschlacht im ZDF bewiesen. An dieser Stelle möchte ich aber aus anderen Gründen zwei bemerkenswerte Kochbücher kurz vorstellen:

(1) Tim Ferris: The 4-Hour-Chef

Tim Ferris hat vor einigen Jahren mit seiner 4-Hour Work Week einen Bestseller geschrieben, in dem er aufgezeigt hat, wie man mit konsequenter Standardisierung ein Geschäftsmodell so trimmen kann, dass man es mir nur vier Stunden Arbeit pro Woche betreiben kann. Als Person steht Tim für derart radikale Konsequenz, auch in Themen, die mich überhaupt nicht interessieren (Stichwort: Körperkult). Mit dem 4-Stunden-(Küchen-)-Chef (mittlerweile auch in deutscher Übersetzung erschienen) setzt er diese Radikaliät jetzt erneut um und zwar diesmal beim Thema Kochen lernen. Statt über Kochen hätte er auch über jedes andere Thema schreiben können, denn die Kernbotschaft liegt eigentlich beim Thema Lernen und Tim zeigt systematisch (mit seiner gewohnten Konsequenz), wie man jedes Thema durch Konstruktion und Dekonstruktion sich gezielt erarbeiten kann. Wer glaubt, dass zum Thema Kochen schon alles gesagt oder geschrieben wurde, der sollte sich diesen sehr unkonventionellen Ansatz näher anschauen. Ich muss zugeben, dass ich den Teil über das Lernen zunächst verschlungen habe und den Kochteil eher gelegentlich zum Schmöckern verwende (alle die jetzt auf eine warme Mahlzeit gehofft haben, muss ich daher enttäuschen).

(2) So geht Kochen!

Ein Augenschmaus in puncto Visualisierung ist „So geht Kochen!

Mit Piktogrammen uns Illustrationen Kochen lernen und grafisch aufbereitete Kochrezepte. Das Buch entstammt einer ganzen Reihe: So geht das!,  So geht das! Survival, …

Ein anregendes Bilderbuch für Erwachsene und ein Lehrbuch in Sachen Visualisierung.

#643 Visuals zur Informationssicherheit

Sonst ist auf diesem Blog ja der visualPM unterwegs, aber Visualisierung und Bildsprache kann auch für andere Themen einsetzen und nutzen.


Und so gibt es jetzt auch hier Icons/Symbole zur Informationssicherheit.

Ausgangspunkt ist ein Symbol für Information, das gezielt mit anderen Symbolen kombiniert und erweitert wird.

 

Informationssicherheit setzt sich zusammen aus Sicherheit (hier dargestellt durch einen Tresor als sicheren Ort in dem die Information aufbewahrt wird und der zu schützenden Information.

 

Weiter sind so Symbole für die Schutzziele der Informationssicherheit entstanden:

 

(1) Vertraulichkeit

Ein Auge, das auf die Information „geworfen“ wird, symbolisiert Vertraulichkeit (Confidentiality). Eine Information soll nicht in „falsche“ Hände geraten, was auch immer dies im Einzelfall heißen mag, sei es dass die Information in die Öffentlichkeit gerät, dass ein Kunde, ein Wettbewerber oder ein Lieferant ungewollt die Information erhält.

 

(2) Integrität

Integrität (Integrity) bezieht sich darauf, dass die Information nicht ungewollt/unbemerkt verfälscht oder geändert wird. Dies kann nicht nur durch einen Hacker oder Saboteur erfolgen, sondern auch durch einen Bearbeitungsfehler oder einen technischen Defekt.

 

(3) Verfügbarkeit

Verfügbarkeit (Availability) spiegelt die Anforderung auf den Zugriff/die Zugriffsmöglichkeit auf die Information (wortwörtlich: Die Hand, die zugreift). Ist eine Information zum erforderlichen Zeitpunkt verfügbar, bzw. wie schnell steht sie nach einem Verfügabrektisverlust wieder zur Verfügung, beispielsweise durch ein Disaster Recovery?

Entwickelt wurden diese Symbole übrigens mit der Symbol Safari aus Martin Hausmanns Buch UZMO. Eine Beschreibung gibt es auch auf openPM.