Fehlerkultur und Resilienz tauchen als Begriffe immer häufiger auf und erweisen sich in komplexen Aufgabenstellungen als erfolgreiche Strategie.  Wenn wir schon nicht alles planen und steuern können, dann können wir uns wenigstens auf die Unzulänglichkeiten des Lebens hinreichend vorbereiten. Das gilt in Ausnahmesituationen, ebenso wie im Unternehmensalltag oder in Projekten.

Resilienz mag der Überbegriff sein, aber die Fehlerkultur, als die Art und Weise, wie wir mit Fehlern umgehen ist ein wesentlicher Bestandteil, der zur Resilienz beiträgt. Ein wunderschönes Beispiel dafür, was Fehlerkultur ist, liefert ein Beitrag von Impulse über Fehlermanagement in der Luftfahrt oder: Was Unternehmer von Piloten lernen können.

Und was können sie lernen?  – Das Fehler ganz normal sind und dazu gehören, aber wir können uns auf sie vorbereiten und wenn wir vorbereitet sind, zwingt uns nicht der einzelne Fehler, sondern erst die unglückliche Verkettung mehrerer Fehler in die Knie.

Die Schuldfrage/Cover-your-ass sind unternehmenspolitische Machtspielchen, die nur leider jeden anderen Zweck verfolgen als den Projekterfolg. Mit Fehlerkultur haben sie nichts zu tun. Eher Unkultur…

Resilienz (von lat. resilire ‚zurückspringen‘ ‚abprallen‘) oder psychische Widerstandsfähigkeit ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.
(Wikipedia)

Resilienz ist wohl auch eines der Merkmale agilen Projektmanagements, dass dieses so populär macht. Ein zweiter Faktor, der damit Hand in Hand einhergeht sind Kommunikation & Transparenz. Gerade im agilen Projektmanagement werden viele Kommunikationsformen mit Ritualen verstärkt und etabliert. Und last but not least ein spezielles Menschenbild, obwohl das bei der zunehmenden Verbreitung agiler Ansätze immer häufiger vergessen wird. Überhaupt wird der Begriff „agil“ mittlerweile inflationär gebraucht – missbräuchlich gegenüber der ursprünglichen Idee.

Nichtsdestotrotz: Die Erfolgsfaktoren hinter erfolgreichem agilen Vorgehen sind also Kommunikation, Transparenz und Resilienz und auch klassisches Vorgehen kann genauso erfolgreich sein, wenn diese Erfolgsfaktoren gegeben sind. Projekterfolg ist also weniger eine Frage des Vorgehensmodells (agil oder klassisch) als eine Frage der Umsetzung dieser Erfolgsfaktoren (Transparenz, Kommunikation und Resilienz).

Nicht nur bei Marcus Raitner sondern auch im letzten Coaching Newsletter geht es um das Thema Projektcoaching. Soft Skills wie Coaching sind in meinen Augen die Geheimwaffen in jedem Projekt. Bei allen Hard Facts, Meilensteinen, KPI´s, Earned Value & Co – entscheidend sind andere Dinge. Projekterfolg ist vor allem abhängig von Transparenz & Kommunikation. Und gerade da hilft uns Coaching weiter: In der Auseinandersetzung mit komplexen Problemen, in Konfiktsituationen oder auch „nur“ bei der Selbsteinschätzung und Reflexion.

Kennen Sie das leidige Thema Projektmanagement- und Koordinierungsaufwand in einem Projekt?

Aus eigenen Projekten kenne ich entsprechende, meist politisch geführte Diskussionen („Was? So viel Aufwand für unproduktive Tätigkeiten?“) mit den Stakeholdern, die dann meist darauf rauslaufen, dass für diese Tätigkeiten pauschal 10-15% des Gesamtaufwands im Planungsansatz akzeptiert werden – unabhängig vom tatsächlichen Aufwand (ggf. werden Aufwände in anderen Arbeitspakete verschleiert oder dienen als Puffer).

Sicherlich hängt der Aufwand ganz entscheidend ab von der Komplexität der Anforderung und dem Projektumfang (Ist die komplette Planungsphase eingeschlossen oder nicht, wie stabil und detailiert sind die Anforderungen,…?) . Über entsprechdende Erfahrungswerte findet sich z.B. ein schon etwas älterer Thread im Forum des Projektmagazins.

Wenn ich mich mit agilen Methoden á la Scrum auseinandersetze fällt mir auf, dass dort der entsprechende Aufwand noch weit höher liegt, aber nicht explizit thematisiert wird. Er ist zum Einen in den Rollen des Scrum Masters und des Product Owners zu verorten, aber auch im Team im Rahmen der institutionalisierten Meetings, der Teambeteiligung an Sprintplanung, Aufwandsschätzung und Retrospektive. Ich kenne kaum klassische Projekte in denen so detailliert und granular geplant, geschätzt und getrackt wird, wie in agilen Projekten.

Sind agile Projekte also verschwenderischer? Oder sind sie vielleicht gerade deswegen produktiver?

Geht es in diesen Aufgaben (sofern man ein Projekt nicht nur bürokratisch verwaltet) nicht gerade um Kommunikation und Transparenz?

Sind nicht Kommunikation und Transparenz ein wesentlicher Erfolgsfaktor in jedem Projekt – egal ob klassisch oder agil?

Investieren agile Projekte an dieser Stelle schlichtweg cleverer?

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