Monatsarchiv für Juni 2013

 
 

#575 Zurück vom PMCamp RheinMain


Von Donnerstag bis Samstag fand das erste PMCamp RheinMain statt und aktuell entsteht auf openPM gerade die Sessiondoku. Wie bei jedem PMCamp wird die Aufbereitung und Nacharbeit noch andauern. Noch schwirren tausend Gedanken und Ideen durch den Kopf. Allein die neuen Kontakte und der Austausch haben sich schon gelohnt. Highlight war u.a. der Impuls-Workshop von Torsten Koerting, nein, Highlight sind einzig und allein die Teilnehmer. Die Interaktivität der PMCamps sind einzigartig! Es geht nicht um die Referenten, sondern um die Diskussion und die weckt selbst bei alten Hasen Neid und steckt sie an. Eine ausführliche Rezension folgt in den nächsten Tagen. (Geheimtipp, den ich dummerweise verpasst habe ist Marions Beitrag zum Thema „Aufrichtigkeit„)

#574 Best of… Risikomanagement

Der nächste Beitrag im Best of… diesmal zum Risikomanagement:

#573 Nachdem PM Camp ist vor dem PM Camp

Letztes Wochenende war PM Camp in Wien, dieses Wochenende ist PM Camp RheinMain. Ich bin dabei und auch kurz entschlossene Anmeldungen sind noch möglich. Ich freue mich auf ein weiteres Highlight. PM Camps sind Familientreffen und fachlicher Austausch zugleich. Ich möchte sie nicht mehr missen!

#572 Speziell für den Chief Excel Officer (CEO)

Nachdem sich mein lieber openPM-Weggefährte Marcus Raitner selbst zum Chief Excel Officer erkoren hat (ein Schicksal, das wir PMs im allgemeinen miteinander teilen), speziell für ihn noch ein paar weitere Zitate aus Roger Dannenhauers Buch „GEISTESHALTUNG“:

Unser westliches, rational-dualistisches, ego-moralisches Denksystem (der Einfachheit halber in der Folge „Excel-Bewusstsein“ genannt.)…

In Systemen mit Excel-Bewusstsein wird permanent repariert und fast ausschließlich an den Symptomen herum gedoktert.

Der Mc-Excel-Taylorismus täuscht Effizienz vor, wo er in der Realität Ressourcen vernichtet.

#571 Gelesen: Esoterik für Systeme


Um ehrlich zu sein: Mich interessieren weder Esoterik noch Erfolgsratgeber und trotzdem habe ich Roger Dannenhauers Buch „Geisteshaltung – Wirtschaftlicher Erfolg in einer neuen Zeit“ gelesen – und ich habe es gerne gelesen.

Obwohl sich Roger auf Zen und west-östliche-Denkweisen beruft, obwohl er wirtschaftlichen Erfolg thematisiert, ist er keiner der sonst üblichen Lautsprecher mit platten Attitüden. Seine Botschaft ist zwar vermeintlich fernöstlich angehaucht (das ist Rogers persönliche Geschichte), aber im Kern steckt eine systemische Betrachtungsweise dahinter und die Frage, wie sich eine konstruktive und wie eine destruktive Einstellung auf soziale Systeme auswirken.

Mit destruktivem Denken setzen wir uns überflüssige Grenzen und geraten in einen Abwärtsstrudel, während wir mit konstruktivem Denken neue Potentiale erschließen können. In Systemen mit einer dekonstruktiven Systemkultur neigt man dazu an bestehenden Lösungswegen festzuklammern und nimmt neue Chancen und Potentiale nicht wahr – die Spirale setzt ein. In diesem Sinn: „Wer Krisen bekämpft, hat ihre Usachen nicht verstanden.“

Roger entwickelt ein Modell der Entwicklungsstufen der Geistes-Haltung:
– Stufe 1: Rationale Intelligenz
– Stufe 2: Emotionale Intelligenz
– Stufe 3: Reiner Geist (im Sinne von Klarheit, frei von destruktiven Gedanken
– Stufe 4: Geistes-Haltung

Rogers Modell erinnert mich stark an Duecks Konzept professioneller Rationalität und es ist bis auf die Wortwahl keineswegs esoterisch!

Mit dem Auftreten dekonstruktiver Strukturen erklärt Roger auch einen etwaigen System-Zerfall: Wenn Innovation/Transformation notwendig wären, aber aufgrund dekonstruktiver Haltung nicht umgesetzt werden, beginnt das System zu kippen.

In Teil 2 seines Büchleins versucht sich Roger an Potenzial-Bewusstseins-Übungen um in gesamtwirtschaftlichen Betrachtungen aber auch in konkreten Unternehmensbeispielen sein Gedankenmodell anzuwenden. Hier kommen auch Co-Autoren mit Ihren Praxis-Beiträgen  zu Wort. Als Ausgleich für das „Unwort“ Potenzial-Bewusstseins-Übungen schenkt und Roger eine ganze Reihe bemerkenswerter Bonmots:

Nur wer die richtigen Dinge erkennt, kann die richtigen Dinge tun.

Die Wissensgesellschaft ist der direkteste Weg in die Dummheit.

Best Practices sind der Krückstock für unkreative Menschen, denen der Mut fehlt, den Weg selbst zu gehen.

Unternehmensberatung ist sicher gut gemeint, jedoch oft auch eine perfekt inszenierte Illusion für hilflose Manager.

Zahlen sagen nichts über den Zustand eines Unternehmens. Erst wenn die Führungsspitze Rückgrat beweist, funktioniert Controlling.

Wer den Druck stetig erhöht, untergräbt die Effizienz.

Wenn wir versuchen zu kontrollieren, verlieren wir die Kontrolle.

Und mit den konkreten Beispielen rückt das Werk auch weit weg von der Esoterik-Schiene.

Roger hat wirklich etwas zu sagen.

PS: Ich durfte Roger auf einem Impuls-Workshop für das TurnaroundPM-Buchprojekt persönlich kennen lernen (hier der Bericht auf schlossBlog) und nur weil er mit seinen leisen Tönen in der Diskussion seine Geistes-Haltung eingebracht hat, bin ich auf sein Buch aufmerksam geworden und habe es – wie gesagt – gerne gelesen.

#570 Best of… VisualPM

Auch wenn wir bei der Nummerierung erst bei 570 Beiträgen auf schlossBlog sind – de facto ist gerade die 600er Marke gefallen. Zeit auch in den vergangenen Beiträgen zu stöbern – Zeit für ein „Best of…“ .

In nächster Zeit werde ich daher immer wieder ein „Best of…“ einstreuen, um bisherige Inhalte wieder in den Fokus zu holen.

Und den Anfang macht „Best of… VisualPM“ – allein schon deshalb, weil ich seit einer Weile mit dem Gedanken spiele das Thema Visualisierung auf openPM zu thematisieren. Die Kraft der Visualisierung ist vielleicht nur mit der Kraft des Storytelling vergleichbar. Sie gibt uns ein mächtiges Werkzeug an die Hand.

Hier was bisher (auf schlossBlog) dazu geschah:

Und auch schon vor Beginn der Reihe gab es einen Beitrag in diesem Sinn:

#569 PM – Abschied vom Management

Die Betrachtung von Erfolg und Scheitern von Projekten wurde auf dem PM-Camp in Stuttgart auf die Meta-Ebene gehoben (hier in der Session-Doku auf openPM oder hier auf schlossBlog).

Die erste Konsequenz aus dieser Diskussion lautet ganz banal:

Scheitern gehört dazu. Scheitern ist ganz normal, auch wenn uns Gott und die Welt etwas anderes erzählen wollen. Die Studien von Gartner & Co haben es schon immer gesagt, aber wir wollten es einfach nicht wahr haben und haben das Stigma des Scheiterns gepflegt.

Ich würde sogar noch weiter gehen und die folgende These aufstellen:

In Projekten zeigt sich die Fähigkeit einer Organisation zur Veränderung und Selbsterneuerung.

Das Scheitern einzelner Projekte stellt lediglich die Lernkurve in einer solchen organisatorischen Entwicklung dar und ist unumgänglicher Bestandteil.

Kritisch wird es aber, wenn eine Organisation oder Gesellschaft gar nicht mehr in der Lage ist Projekte erfolgreich durchzuführen. Nicht das Scheitern ist zu verurteilen, sondern das Ignorieren des Scheiterns. Nicht das Scheitern des Euro-Hawk-Debakels ist zu verurteilen, sondern dass die Notbremse erst (geschätzt) mehr als ein Jahr nach dem Bekanntwerdens gezogen wird. Natürlich ist der Verlauf von BER desaströs, aber es hat erst den alten Haudegen Mehdorn gebraucht um triviales PM-Turnaround-Management zu starten, Know-How zu sichern, Risiken z.B. durch eine gestaffelte Inbetriebsetzung zu minimieren, fatale Terminaussagen zu kippen und jenseits eines reinen Rechtfertigungsdenkens die Projektarbeit wieder fortzusetzen.

Angesichts des heutigen Umgangs mit Großprojekten stellt sich berechtigt die Frage, wie weit die bundesdeutsche Gesellschaft noch diese Fähigkeit zur Veränderung und Selbsterneuerung besitzt.

Ein weiterer wichtiger Impuls aus dieser Sicht auf das Scheitern von Projekten ergibt sich für die Business Case-Betrachtung: Wie weit macht die heute übliche Praxis Business Cases für Projekte zu berechnen noch Sinn? Wenn wir die hohe Quote des Scheiterns berücksichtigen, ist nahezu jede Business Case-Betrachtung, die wir kennen vollkommen utopisch. Ich habe auch kein Patentrezept hierfür, aber wir brauchen diese Selbsterkenntnis, wenn wir uns mit den entsprechenden Modellrechnungen beschäftigen.

Der im voranstehenden Beitrag zitierte Gunter Dueck beziffert die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprojekten bei 5% und unter optimalen Umständen, wenn entsprechende Investoren mit den erforderlichen Managementfähigkeiten vorhanden sind auf 11%.  Venture Capitalists berücksichtigen solche Zahlen in ihren Kalkulationen, d.h. sie gehen davon aus, dass von 10 Investitionen vielleicht nur eine fliegt, aber diese muss dann auch die Kosten der anderen decken. Übertragen auf das ganz normale Projektmanagement in Organisationen, heißt dass, dass der Business Case sich eben nur über alle Projekte und i.d.R. nicht für ein einzelnes Projekt rechnet, aber wie lösen wir die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung vom einzelnen Projekt und heben sie auf die Ebene des Portfolios?

Bleiben wir noch einen Augenblick bei Dueck und dem Thema Management-Fähigkeit: Dueck rechnet gnadenlos mit den Alibi-Management-Funktionen in (zumeist Großunternehmen) ab. Und fordert eine Abkehr von einem solchen Management. Sein Antwort-Ansatz geht Richtung agilem (Projekt-)Management. Diese Sicht teile ich nur mit Einschränkungen. Ich sehe durchaus weiterhin eine Berechtigung von klassischen PM-Ansätzen (neben agilen Methoden), sofern sie sich von den von Dueck zu Recht kritisierten Management-Attitüden verabschieden. Weshalb ich agile Ansätze nicht für die alleinige Lösungsmöglichkeit halte liegt zum Einen daran, dass auch agile Methoden eigene Attitüden mitbringen (können) und zum anderen, dass sich nicht jedes Problem in die im Agilen beschriebenen Scheiben schneiden lässt –  es gibt auch Elefanten, die tot sind, wenn man sie in Scheiben schneidet.

Für den von Dueck kritisierten Management-Begriff sollten wir auch im PM keinen Platz mehr lassen. Die Lösung würde ich aber nicht rein im Agilen suchen, sondern in einem anderen Buch Duecks: Professionelle Intelligenz könnte der Schlüssel sein. Wir brauchen eine Professionalisierung und gesunden Menschenverstand statt eines Rechtfertigungsmanagements um Veränderungsprozesse zu bewerkstelligen und auch um vielleicht in dem einen oder anderen Projekt mehr erfolgreich zu sein.

#568 Gelesen: Dueck über Innovation


Gunter Dueck, Aushängeschild der Web 2.0 Gemeinde, hat sein neues Buch veröffentlicht:
Gunter Dueck, Das Neue und seine Feinde: Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen, campus, Frankfurt 2013, ISBN-13: 978-593-39717-7

Diesmal beschäftigt er sich mit dem Thema Innovation, aber nicht im Sinne eines klassischen Innovationsmanagement, nein, sein Buch ist eine konsequente Management-Kritik und stellt vor allem die Psychologie und Hemmnisse in den Vordergrund. Es ist obendrein ein sehr persönliches Buch, weil es Duecks Erfahrungen auf seinem Weg bis zum CTO der IBM widerspiegelt. Ein paar mehr Referenzen und Literaturverweise hätten dem Buch aber nicht geschadet. Trotzdem: Eine spannende Lektüre von einem Autor, der (a) etwas zu sagen hat und (b) ein schelmischer Meister des Storytelling ist.

Ein zentraler Bestandteil des Buches ist Duecks Resistenzmodell in dem er aufzeigt wie sich eine Innovation über die Zeit in verschiedenen Personengruppen (Protagonisten, OpenMinds, CloseMinds und Antagonisten) durchsetzen muss um erfolgreich zu sein. Es gilt eine kritische Hürde („Chasm“) zu überwinden bis eine Innovation zum Selbstläufer wird. Während BWLer ihre Modelle gerne in Matrix-Form aufbauen, um die Welt zu erklären, verwundert es nicht, dass Dueck als Mathematiker sein Resistenzmodell auf einer Gauß-Kurve aufbaut.

😉

 

Dueck zeigt nüchtern die geringe Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen: Demnach hat ein Startup, das von einem Erfinder aufgesetzt wird eine Erfolgswahrscheinlichlichkeit von 5%. wenn Management-Know-How und Expertise hinzukommen, steigert sich die Quote auf 11% oder zu Deutsch: 89% aller unter besten Bedingungen gestarteten Innovationen scheitern. Bei diesen Zahlen muten Erfolgsbetrachtungen aus dem Projektmanagement, wie der CHAOS-Report der Standish-Group, plötzlich als Best Practice an (was sich aber leicht erklären lässt, weil nicht jedes Projekt hochgradig innovativ ist).

Und konsequent erinnert er uns daran auf was es wirklich ankommt:

  • Leidenschaft
  • 100%-iges Engagement
  • Unterstützung
  • Meisterschaft
  • Aktive und passive Prozesskompetenz
  • Die Schaffung eiens geeigneten Kräftefeldes

Duecks Management-Kritik gipfelt in seiner fiktiven, sarkastischen Betrachtung eines Vice-President Innovation in einem beliebigen Großunternehmen. Und dementsprechend gibt Dueck auch Tipps wie:

  • Think and speak visionary, act evolutionary!
  • Work underground as long as you can!
  • Was du auch tust, tu es gut.

Als Gegenmodell zum klassischen Innovationsmanagement empfiehlt er eine Orientierung an der agilen Software-Entwicklung.

Und schließlich mündet Duecks Betrachtung in seinem Fazit von Innovation als Sisyphos-Arbeit:

„Innovation, die sich lohnen soll, muss als Herkulesaufgabe betrieben werden, mit voller Kraft. Innovation ist wie »Sisyphos schafft es doch.«“

Wie immer ist Dueck voller persönlicher Anekdoten und Bildern und die Lektüre lohnt sich nicht nur aufgrund seiner Qualitäten als Storyteller. Positiv übrigens auch, dass man mit Erwerb des gebundenen Buches auch das eBook erhält.

Und hier noch der Link zu Duecks Webseite: Omnisophie