Monatsarchiv für April 2009

 
 

#169 Case Study: Changemanagement bei Emirates

Im CIO-Magazin findet sich aktuell das Beispiel eines Change-Projekts bei der IT-Organisation von Emirates mit den Phasen:

0 – Projektdefinition
1 – Designphase
1.1 – Transparenz schaffen
1.2 – Konzeption und Detaillierung
1.3 – Pilotierung
2 – Implementierung
3 – Optimierung

Als Credo des Projekts formuliert Hubert Weber, einer der Berater von CIO Patrick Naef:

„Es geht weniger darum, eine Checkliste abzuarbeiten, sondern darum, mit welcher inneren Haltung man eine Change-Initiative angeht.“

#168 Gute Moderation als Basis für den Projekterfolg

Passend zum Thema Kommunikation in Projekten hat auch Stefan Hagen einen interessanten Artikel von Ulrike Wikner auf perspektive-mittelstand.de ausgegraben. Sie befasst sich mit der Moderation und Vorbereitung von Meetings im Projekt. Kommunikation ist selbstverständlich noch viel mehr als das, was in Projektmeetings passiert, aber ein bisschen Disziplin hilft hier schon ein gutes Stück weiter und über die Bedeutung von Kommunikation habe ich mich bereits im letzten Beitrag ausgelassen.

#167 Case Study: Agil im Wasserfall

Przemysław Bielicki berichtet auf AgilSoftwareDevelopment.com über den Einsatz agiler Methoden in einer vom Wasserfallmodell geprägten Umgebung und insbesondere wie direkte Kommunikation zum Rettungsanker für ein bereits halb-totes Projekt wurde (Englisch).

Agil hin oder her – unabhängig von der Diskussion über agile Vorgehensweisen unterstreicht das Beispiel vor allem eines: Die Bedeutung von Kommunikation in der Projektarbeit.

Meine These: Stimmt die Kommunikation in einem Projekt, dann ist die Vorgehensweise „fast schon egal“…

Nachtrag (22.05.09): Hier die Fortsetzung des Kollegen Bielicki.

#166 Denkschulen (2)

Passend zum Thema Denkschulen ist auch meine aktuelle Lektüre:

Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien 1999.

Hier geht es zwar nicht um Projektmanagement, sondern um Denkschulen im strategischen Management, nämlich:

1. Designschule: Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess
2. Planungsschule: Strategieentwicklung als formaler Prozess
3. Positionierungsschule: Strategieentwicklung als analytischer Prozess
4. Unternehmerschule: Strategieentwicklung als visionärer Prozess
5. Kognitive Schule: Strategieentwicklung als mentaler Prozess
6. Lernschule: Strategieentwicklung als sich herausbildender Prozess

7. Machtschule: Strategieentwicklugn als Verhandlungsprozess
8. Kulturschule: Strategieentwicklung als kollektiver Prozess
9. Umweltschule: Strategieentwicklung als reaktiver Prozess
10. Konfigurationsschule: Strategieentwicklung als Transformationsprozess

#165 Denkschulen (1)

Andreas Heilwagen hat in einem Post 9 Denkschulen des Projektmangements nach Rodney Turner, Cristophe Bredillet und Frank Anbari ausgegraben, nämlich:

1. Optimierung: Das Projekt als Maschine
2. Modellierung: Das Projekt als Spiegel
3. Governance: Das Projekt als Rechtssubjekt
4. Verhalten: Das Projekt als soziales System
5. Erfolg: Das Projekt als Geschäftsziel
6. Entscheidung: Das Projekt als Computer
7. Prozesse: Das Projekt als Algorithmus
8. Umstände: Das Projekt als Chamäleon
9. Marketing: Das Projekt als Plakatwand

#164 PM und die Theorie sozialer Systeme

Im Beitrag #162 PM und Wissenschaft wurde bereits die Theorie sozialer Systeme von Luhmann angesprochen. Auf zwei sehr zentrale Facetten dieser Theorie möchte ich für das Projektmanagement hier gerne noch eingehen:

(1) Selbstorganisation/autopoietische Systeme

Projektorganisationen entwickeln oft eine Eigendynamik. Projekte organisieren sich selbst. Manchmal konstituieren Projekte sogar sich selbst. Auch ohne Projektauftrag entwicklen sich mitunter informelle Strukturen, die man dann als Projekt bezeichnen könnte. Mit der Theorie autopoietischer Systeme haben wir hierfür einen Erklärungsansatz. Für das Projektmanagement liegt die Kunst darin, solche Tendenzen zur Selbstorganiation zu nutzen. Bei einem komplexen Projektgegenstand ist eine vollständige durchdringende Planung nie möglich, aber wenn wir Selbstorganisation zulassen und in gewisse Bahnen leiten ( – ein gewisses Maß an Planung braucht es also doch), so ist dies durchaus zielführend.

(2) Beobachtung und Selbstbeobachtung

Ein soziales System kann sich selbst beobachten und über sich selbst reflektieren. Freilich in gewissen Grenzen bedingt durch die Selbstbezüglichkeit und Subjektivität. Es gibt neben der Beobachtung der Umwelt auch die Beobachtung zweiten Grades (die Beobachtung des Beobachters). Auch hier gibt es wieser selbstbezügliche Grenzen. Übertragen auf Projekte sind wir plötzlich mitten in der Stakeholder Analyse, der Umweltanalyse, im Projektmarketing, im Lessons Learned, im Review, im Qualitätsmanagement oder in der Projektretrospektive.

Hier nur kurz angerissen, zeigen sich bereits vielversprechende wechselseitige Einflüsse und Interpretationen.

#163 Scheitern

Das Thema „Scheitern“ hatten wir schon bei der Diskussion über 10projects, d.h. eigentlich hatten wir dabei die Feststellung, dass Fehler und Scheitern vollständig ausgeblendet werden und dort nur Success-Stories Einzug erhalten, obwohl die Realität ganz anders aussieht. Um so eindrucksvoller ein sehr persönlicher Post von Zamyat M. Klein zum Thema Scheitern:

Die Kunst des Scheiterns- 1- Fehler und Kritik

Die Kunst des Scheiterns- 2: Persönliche Geschichte

Es geht zwar nicht um das Scheitern von Projekten, sondern um den Umgang mit persönlichen Niederlagen. Oder besser: wie man konstruktiv damit umgeht. Lesenswert!

#162 PM und Wissenschaft

Projektmanagement ist eine Technik und keine Wissenschaft. Das Verhältnis von Wissenschaft und Technik ist wechselseitig befruchtend. Während Wissenschaft vor allem beschreibend und erklärend wirkt, ist Technik (und so auch Projektmanagement) vor allem nutzenstiftend. Böse gesagt könnte man auch formulieren: Projektmanagement ist nie Selbstzweck, Wissenschaft mitunter schon.

Natürlich kann man auch Projekte wissenschaftlich betrachten.

Richard Joerges tut dies in einem Beitrag in dem er versucht von der Chaostheorie Rückschlüsse auf Projekte zu ziehen. Ähnlich könnte man auch versuchen von kybernetischen Modellen oder Organisationstheorien Rückschlüsse auf Projekte zu ziehen. Einen sehr interessanten Ansatz finde ich dabei die Theorie sozialer Systeme nach Luhmann – auch wenn ich noch keine spezielle Ausarbeitung über Projekte finden konnte. Luhmanns zugegebenermaßen abstrakter Ansatz, dass sich soziale Systeme über Kommunikationen konstituieren (und nicht über die teilnehmenden Individuen), rückt das Thema Kommunikation in den Vordergrund und da gehört es auch im Projektmanagement m.E. nach hin! Mit einer solchen Theorie liessen sich Phänomene, wie wir sie aus dem Projektalltag hinreichend kennen, von sich wandelnden Projektaufträgen, politischen Spielchen und Projektdynamiken, erklären, die in den klassischen PM-Methodologien nur ein Schattendasein fristen.

#161 Modellierung (3 – Nachtrag)

Im Kommentar zum Kommentar zitiert Patrick Fritz seinen Dozenten aus dem Consideo-Workshop mit dem Ergebnis: wir meinen alle das gleiche und haben uns lieb.  😉

Allerdings würde ich einen anderen Passus als Patrick hervorheben:

Der MODELER erhebt aber den Anspruch, dass das, was wir eh sehen und denken, erfasst und aufgezeigt werden kann – erst einmal völlig unabhängig von etwaigen Methoden. Wie gut und aussagekräftig ein Modell ist, hängt einzig davon ab, wie gut oder ausreichend meine Gedanken, meine Wahrnehmungen sind. Den Mehrwert stiftet das Modell dann damit, dass ich mit Blick auf meine Gedanken Ideen für weitere Gedanken habe. Dass ich diese Gedanken nicht nur mir, sondern auch anderen vor Augen führen kann und damit die Kommunikation um ein Vielfaches effizienter gestalten kann – auch in Gruppen! Und schließlich, dass mir aus meinen vielen Einzelannahmen ein Gesamtzusammenhang aufzeigt wird, der häufig fern meiner Bauchintelligenz mir neues Wissen, neue Erkenntnisse ermöglicht, und zwar nicht derart, dass dann schon der Lauf der Welt getroffen wurde, sondern nur die Konsequenzen meiner Annahmen aufgezeigt sind.

Die Schlüsselfrage scheint mir aber darin zuliegen, welchen Ansprüchen und Anforderungen eine solche Modellierung gerecht werden kann. Wo liegen unsere blinden Flecken und wo die blinden Flecken der Methode oder unseres Tools…

Ich habe meine Skepsis bezüglich einer all zu hoch bewerteten quantitativen Modellierung zum Ausdruck gebracht. Aber was bleibt da vielmehr als das reine Malen von Zusammenhängen. Bei Thomas Allweyler bin ich hierzu über einen interessanten Beitrag gestossen: Viele malen nur.

#160 Lean Management in der Softwareentwicklung

Lean Management war eigentlich ein Schlagwort der 90er.

Nun hat Lean Management die Gemeinde der Agilen Softwarentwicklung erreicht:

MacPM: Projekmanagement – Von Scrum to Scrum-ban
Henrik Knisberg: Kanban vs Scrum

Da trifft die eine Modewelle (Agile SW-Entwicklung) auf eine schon wieder etwas eingestaubte Welle (Lean Management, Kanban & Co).

Dabei sollten wir doch alle besser die Kirche im Dorf lassen: Nicht der Titel, sondern was dahinter steckt, ist interessant – gesunder Menschenverstand!!

Nichts kann „leaner“ sein als nicht-hierarische agile Vorgehensweisen. Und agile Vorgehensweisen sind in hohem Maß geprägt von Selbstorganisation. Selbstorganisation ist für mich das Zauberwort.

Dogmatisch sind nur unsere Ettiketten „Lean Management“, „Agiles Projektmanagement“, etc. …

In dem manchmal etwas schmalbrüstigen pmhut weist Lynda Bourne zurecht darauf hin, dass agiles Vorgehen keine eigene Methodologie darstellt, sondern, selbst Projektmanagement (also Organisation oder auch Selbstorganisation) erfordert. Für mich schließt sich hier der Kreis.