Monatsarchiv für März 2008

 
 

#51 Was heißt denn da erfolgreich?

Im vorangegangenen Beitrag schwingt latent eine Frage mit:

Wann ist ein Projekt erfolgreich?

Zunächst hört sich diese Frage trivial an. Ein Projekt ist erfolgreich, wenn der Projektauftrag zeit-, termin- und kostengerecht umgesetzt ist.

Ist dem wirklich so?

  • Die 1&1-Kollegen verweisen darauf, dass eigentlich wichtiger als der Projektauftrag, die eigentlichen Absichten der Beteiligten sind. Der Projektauftrag ist möglicherweise bereits durch zahlreiche Kompromisse verfälscht. D.h. Erfolg darf sich nicht nur formal auf den Projektauftrag beziehen, sondern muss die zugrunde liegenden Intentionen berücksichtigen.
  • Darüber hinaus darf man zeitliche Apsekte nicht vergessen. Der ursprüngliche Projektauftrag/Wille aller Beteiligter ist nichts Statisches, sondern unterliegt im Zeitverlauf einem gewissen Wandel. Rahmenbedingungen können sich ändern. Der Projetkauftrag ist regelmäßig zu hinterfragen. Ein Projekt kann in diesem Sinne auch erfolgreich sein, wenn man es gerade noch rechtzeitig eingestampft hat und keine Ressourcen verschwendet, weil man erkannt hat, dass es mittlerweile obsolet geworden ist oder nicht unter den geänderten Gegebenheiten nicht mehr wirschaftlich ist.
  • „Ungewollt erfolgreich“ sind Projekte dann, wenn Projektergebnisse, die gar nicht im Fokus des Projektauftrags standen, ex-post als Erfolg angesehen werden. Das kann z.B. sein wenn eine Produktentwicklung zwar erfolglos verlief, man aber auf dem Weg dahin eine neue Produktionsmethode erarbeitet hat, die sich für ganz andere Aufgaben als Erfolg darstellt. Wäre der Weg das Ziel gewesen, dann wäre auch das ursprüngliche Projekt als Erfolg zu sehen.
  • Diese Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es finden sich sicher noch weitere „Erfolgs-Fälle“.

    #50 Vertrauen übertrumpft Methodik

    In der aktuellen Ausgabe des Projektmagazins findet sich ein Praxisbeitrag (nur für Abonnenenten, ansonsten kostenpflichtig) des Internet-Providers 1&1 mit einer provozierenden These: Projekte, die auf allzuviel PM-Methodik verzichten, sind tendenziell erfolgreicher als Projekte mit ausgeprägter PM-Methodik, wenn die Schlüsselfaktoren Mitarbeiterverhalten und Vertrauen gegeben sind.

    In meiner persönlichen Interpretation deckt sich dies mit meinem Plädoyer für Selbstorganisation in Projekten. PM-Methodik ist natürlich sinnvoll, wer es aber schafft, den gesunden Menschenverstand der Beteiligten und ihre soziale Kompetenz zu nutzen, ist noch erfolgreicher. Der Artikel verdammt auch keine PM-Methodik, sondern weist auf die zentrale Bedeutung der Schlüsselfaktoren also von Soft-Skills im Projektmanagement hin.

    Im Artikel wird aber noch auf einen zweiten Aspekt verwiesen:
    PM-Methodik fokussiert sehr stark auf den Zielvereinbarungsprozess zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Dabei werden zahlreiche Kompromisse geschlossen. Gemäß PM-Methodik ist ein Projekt erfolgreich, wenn diese Ziele erreicht werden. Die Ziele decken sich aber nicht mehr mit den ursprünglichen Erwartungen der Beteiligten. PM-Methodik verleitet dazu, dass man sich mit den Kompromissen zufrieden zeigt und die maximale Abdeckung der eigentlichen Erwartungen vernachlässigt, selbst wenn mehr erreichbar gewesen wäre. Stellt dies die Zielarbeit und Scopedefiniton in Frage? Nein, nicht wirklich, vielmehr wird die Bedeutung der „richtigen“ Ziele betont.

    Ein wesentlicher Punkt wird im Beitrag gar nicht erwähnt:
    Das Unternehmen besitzt bereits eine ausgeprägte Projektkultur! Die Mitarbeiter kennen Projektarbeit und sind es gewohnt eigenverantwortlich in Projekten zu arbeiten. Nur weil Projektarbeit im Unternehmen bereits etabliert ist, war die Untersuchung von zahlreichen Projekten, die dem Beitrag zugrunde liegt, erst möglich.